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Carrera

¿Cuáles son los países que más contratan?

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Banca, programación, diseño y puestos de primer nivel coparán el empleo en el próximo trimestre.

 

Los países del Este europeo siguen siendo los más atractivos desde una perspectiva laboral. Estados Unidos y México también se encuentran entre aquellos que más contratarán en el próximo trimestre. Más del 60% de las organizaciones ubicadas en esas plazas prevé aumentar su plantilla, el 93% en el caso de Rumanía.

 

En Europa aún no se manejan datos tan halagüeños: en estos momentos el 50% de las compañías están contratando, y el 45% lo seguirá haciendo hasta finales de año.

 

Sólo superan esta cifra Bélgica, con 58%, y Francia y Portugal, donde la mitad de las organizaciones ampliará su plantilla. España, con el 32%, se sitúa entre los países que contratarán en menor grado. Aunque pueda parecer un porcentaje bajo, supera casi en un 10% las estimaciones del anterior trimestre.

 

El dato positivo es que en Europa disminuye el número de organizaciones que están despidiendo o que prevé hacerlo: tan sólo un 15%.

 

Las organizaciones de ‘retail’, automoción y salud son las de mejores previsiones laborales en España

 

Ésta es la información más relevante que se desprende del último Global Snapshot sobre tendencias de contratación y despidos que ha elaborado Antal.

 

La multinacional, especializada en la búsqueda y selección de personal, ha entrevistado a un total de 8.190 compañías de 40 países para llegar a estas conclusiones que apuntan hacia cierta estabilidad en el empleo.

 

 

Panorama mundial

 

Una de las tendencias laborales que confirma este análisis es la preponderancia de los contratos por proyecto, que suponen el 83% de las previsiones de contratación para el próximo trimestre, desbancando a los indefinidos que parecen en peligro de extinción.

 

Leticia de la Herrán, responsable de operaciones y ventas de Antal, explica que “esos contratos por proyecto copan buena parte de los empleos en China o los Países Árabes. Se trata de personal con muy alta cualificación en sectores como automoción, seguridad y tecnologías de la información (TI).

 

También se nota un repunte en el sector de banca, el 67% de las contrataciones, aunque es cierto que partía de un ratio muy bajo”. Asimismo, el regreso de este ámbito coincide con las disciplinas que más contratarán en el próximo trimestre: banca (91%), programación y diseño (89%) y directivos (85%).

 

La lectura que De la Herrán hace de la vuelta al ruedo de los altos ejecutivos tiene que ver con un aumento de la rotación de estos profesionales: “Personal de alta cualificación con años de experiencia ha dejado su puesto y ha sido sustituido por otro con un sueldo inferior.

 

En España se ha manifestado esta tendencia –también habitual entre los recién titulados que reducen cada año su salario de entrada–, sobre todo en la última entrevista para incorporar a un directivo, a la excepción de algunas organizaciones que se guían por bandas salariales muy estrictas. En cualquier caso, la retribución variable se impone para compensar sueldos fijos inferiores a los de mercado”. Añade que en países como Holanda, Alemania o Italia no se suele negociar una rebaja salarial en la última fase del proceso de selección.

¿Qué pasa en Alemania?

Las perspectivas de empleo en Alemania siguen siendo positivas. La mitad de sus empresas está contratando profesionales y un 35% prevé hacerlo hasta finales de 2014. Destaca sobre todo el reducido porcentaje de compañías que está despidiendo, un 12%, que se reduce a un 8% en el próximo trimestre.

 

Entre los sectores más activos de contratación destacan farma, TI y automoción.

 

Edward Moore, responsable de Antal Alemania, señala que “la industria de TI seguirá siendo uno de los grandes pilares más activos en el mercado laboral, en el que muchas firmas reorganizarán su presencia en medios y marca.

 

De ahí la necesidad de perfiles especializados, como los desarrolladores de nuevos sistemas de pago electrónico, también muy demandados en el resto del mundo”.

 

Por otra parte destacan las organizaciones de los sectores de automoción e industrial como otras de las más boyantes.

 

 

Europa del Este

 

Una vez más, los países de Europa del Este se posicionan entre los de mejores previsiones. Artur Skiba, responsable de Polonia y República Checa de Antal, asegura que “los empleadores buscan candidatos especializados que aporten un gran valor y permitan a las empresas un crecimiento rápido, la ampliación de su cartera de clientes y la entrada en nuevos mercados”.

 

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10 consejos para ser un mejor líder

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Seamos honestos: ser un líder no es fácil. Las buenas noticias son que hemos compilado una lista de grandes consejos que te ayudarán a manejar tu negocio como un gran jefe.

1. Guía con el ejemplo. Los líderes necesitan actuar no sólo hablar. Si quieres que tus empleados sean puntuales, asegúrate de llegar a tiempo o por lo menos temprano. Si el profesionalismo es una prioridad, vístete para el éxito y trata a todos con cortesía.

2. Un poco de humildad te llevará lejos. Hay una gran diferencia entre ser un líder y un jefe. Aunque ambos están a cargo, pero un líder comparte el centro de atención y se siente cómodo dándole también el crédito a los otros. Aunque parezca contraproducente, ser humilde te dará más confianza. Tus empleados lo apreciarán y tu clientes también.

3. Comunícate efectivamente. Esto es imperativo, tanto en la oficina como en tu vida personal. Los grandes líderes se aseguran de ser escuchados y entendidos, pero también saben que es importante escuchar. La comunicación es una calle de dos vías y saber aprovecharla hará que tu empresa siga creciendo en lugar de frenarse.

4. Haz que tus juntas sean productivas. Como dice el dicho, el tiempo es dinero. Así que debes aprender a ahorrar tiempo, sobre todo en las juntas. Si confías que tu equipo hará el trabajo, no debería haber la necesidad de recurrir a la microgestión.

5. Conoce tus límites. Hasta el líder más amable y atento tiene sus límites. Establécelos y atente a ellos. Si los demás saben lo que no vas a tolerar va a haber menos frustración, eso evitará confusiones.

6. Encuentra un mentor. Los mejores líderes saben cuándo necesitan ayuda y saben hacia dónde ir para obtenerla. Nadie sabe todo, así que encuentra a alguien en quien confíes para que te aconseje cuando las cosas se pongan difíciles.

7. Sé emocionalmente consciente. Aunque mucha gente aconseja que separes las emociones de los negocios, las negociaciones son relaciones con personas. Para hacer que éstas duren, necesitas ser emocionalmente inteligente para ser sensible a los diferentes puntos de vista.

8. Cuídate de (y evita) errores comunes de liderazgo. Todos se equivocan, pero algunos errores pueden evitarse. Para no repetirlos, debes estar consciente de ellos sin obsesionarte.

9. Aprende del pasado. La historia, reciente o pasada, está llena de modelos de negocios exitosos y de grandes fracasos. Piensa en la gente que admiras y descubre qué salió mal para aquellos que terminaron sus carreras con algún escándalo.

10. Nunca dejes de mejorar. Los grandes líderes están constantemente aprendiendo. Siempre habrá algo en lo que puedas trabajar o una nueva habilidad que dominar. Asegúrate de tener tu mente abierta a nuevas ideas y posibilidades.

 

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10 consejos para ser un mejor líder

 

5 fases para reconstruir tu plan de negocios

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Tiempo atrás, mientras Alexandra Drijanski ejercía como nutrióloga en una clínica especializada en control de peso, se aplicó una prueba de sensibilidad a los alimentos, con tecnología que provenía de Estados Unidos. Esto le mejoró la vida. Sus clientes lo notaron y le pidieron la prueba, apunta la hoy cofundadora de una firma experta en este servicio clínico: Veritest. Dejó su trabajo y montó un consultorio pequeño con un par de socios donde ofrecía, como producto estrella, la misma prueba de laboratorio. Al unísono, comenzó a vender productos saludables en la clínica, como un negocio complementario, aunque con poco sistema. “Sólo representaba un ingreso más”, explica.

Para 2011 los socios descubrieron que el crecimiento era lento pero con alto potencial, y que además, debían enfocarse en un solo modelo de negocios que les permitiera tomar mejores decisiones. A causa de las expectativas, optaron por una consultoría, ya que la curva de crecimiento durante el auge de la prevención de la obesidad y el cuidado personal en México, anticipaba una posible tendencia a la baja si no creaban una estrategia de respaldo. En ese momento Mirtha Sánchez –actualmente socia– se unió al equipo en la parte administrativa con la finalidad de poner orden e integrar las divisiones de negocios bajo una misma marca para así brindar un servicio más completo a los pacientes. La intuición y la intención del cambio ya estaban planteadas.

Veritest, la marca resultante del emprendimiento de Alexandra, ahora es un concepto, no sólo una prueba de laboratorio. Comienza por el examen de sangre, continúa con un seguimiento a partir de consultas privadas –donde se proponen dietas y terapias adaptadas a los resultados de laboratorio–, y finalmente se venden complementos alimenticios, comida saludable y orgánica. Ahora incluso tiene una prueba genética que estudia la predisposición a retener grasas de ciertos alimentos: G Test.

“El camino, aunque lógico, no fue fácil, pues tuvieron que aprender a plantear un nuevo modelo empresarial que amalgamara toda su oferta conforme a los requerimientos que su clientela hacía patente”, explica Andrea César Gil, desarrolladora de proyectos en la agencia de consultoría Estrategas Digitales, que ayudó a Veritest a lidiar con este proceso.

Jorge Peralta, director general de la agencia Innovación Disruptiva, piensa que es necesario replantear la sistematización de una empresa por lo menos una vez al año. “Lo importante es contar con una metodología capaz de lidiar con ello”, arguye. Veritest había crecido tanto que el público quería comprar franquicias de sus centros, “pero ni siquiera estábamos en condiciones de entender nosotros mismos la empresa”, recalca Alexandra.

Las piezas para crecer

La primera idea que les surgió a Alexandra y Mirtha, quienes se encuentran en el día del negocio, fue la necesidad de crear una página Web. Conocieron a Estrategas Digitales porque les gustó el trabajo que hicieron con Placeres Orgánicos, de Dominika Paleta, que diseñó la agencia. Lo interesante es que Andrea y los directivos de Estrategas Digitales no le presentaron una propuesta de página Web, sino una recomposición de su modelo de negocios. “Con el fin de mostrarles lo que realmente hacíamos como diseñadores, les bosquejamos un plan de crecimiento en el cual un sitio de Internet sólo era la última pieza”, cuenta Jorge Meza, director asociado de la consultora.

Andrés Cedillo, director general de la agencia de innovación Cultus, cree que replantear una empresa es como trabajar con piezas de Lego: “tomas todo lo que ya hay y lo vuelves a armar para que íntegramente la empresa se encamine al crecimiento por medio de innovaciones, sin cabos sueltos y con la conciencia de que habrá cosas que comenzarán de cero”. Veritest evolucionó justo con este tipo de consignas: reconstrucción absoluta, pero aprovechando lo que ya dominaban. El modo que siguieron para determinar cómo se reconstruiría el negocio tuvo cinco fases:

1. Identificar necesidades. “La primera pregunta que nos hicimos en conjunto fue: ‘¿dónde estamos’”, recuerda Mirtha. Así vieron qué posición ocupaban como marca frente a otros consultorios, su posibilidad de migrar a algo más elaborado y el modo en que operaban. En este punto detectaron que había mucha dispersión y caos en algo que naturalmente debería funcionar de modo orgánico: “los métodos de pago no eran los mismos para cada cosa”, comenta Mirtha. Lo cierto es que tenían demanda de sus tres ofertas en la misma medida:

a) la prueba de laboratorio, b) la asistencia especializada con consultas personalizadas, y c) los productos saludables. “Los clientes eran leales y facilitaban el boca en boca, por ejemplo”, dice Andrea de su evaluación a Veritest.

Durante este análisis hay que elaborar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del presente, para ver las áreas de mejora “tanto en aquello que ya hacen bien –para aumentar su competitividad– como en lo que parece caótico”, complementa Meza.

2. Identificar los targets. Conocían a sus clientes pero no los tenían identificados como público meta y, por lo tanto, no estaban al tanto del mercado potencial que tenían frente a sí. “Una vez comprendido el perfil de cliente, las estadísticas resultaron iluminadoras en cuanto al mayor foco geográfico: el Distrito Federal”, señala Andrea.

3. Estructurar y organizar. Adaptarse al entorno y al momento no fue tan difícil para Veritest, aunque no por ello fue menos complejo. “Cambiar el chip para dejar de concebirte como consultorio y transformarte en un centro de salud –algo que el cliente pedía y que nosotros ya podíamos hacer– fue algo paulatino, un poco lento”, narra Mirtha. En consecuencia tuvieron que crear, por ejemplo, una landing page provisional, reestructurar la página Web y el blog existentes, así como crear una línea editorial para las redes sociales.

Como cereza en el pastel, se desarrolló un sistema informático para llevar la parte operativa del negocio. “Antes todo esto se hacía de modo manual; ahora somos más eficientes”, dice con una sonrisa Alexandra. Esto permitió que la administración se mudara a la Ciudad de México –anteriormente se encontraba al interior de la República– y sistematizaron los procesos comerciales.

4. Cambio de comunicación. Entender desde otra óptica al producto y comunicar su cualidades de manera menos científica y más apegada a un estilo de vida permitió a los dueños comprender que la experiencia de marca siempre debe estar estructurada con las expectativas del usuario final, no en cómo el empresario o especialista operativo ve las cosas. Lección: “la gente quiere que tú te ocupes de lo difícil y el detalle del negocio. Dedícate a transmitir la solución que ofreces en relación a los beneficios solamente”, sentencia Andrea.

5. Reestructuración de costos y gastos. Pasar de una oficina a administrar una casa grande adaptada para los servicios de salud implica aumentar la inversión en recursos. La nómina de Veritest pasó a valer el doble. Dado el crecimiento y la mejora en localización del público meta, así como la optimización de la comunicación, se duplicaron el número de pruebas. Ante el panorama, los socios, en lugar de repartirse las utilidades entre ellos, ahora reinvierten la mayor parte.

Las ventas se han triplicado desde entonces al igual que la oferta. Las comunidades de Facebook y Twitter han crecido exponencialmente y desde la inauguración del nuevo complejo, las llamadas, correos y visitas han rebasado por mucho las expectativas de las emprendedoras, contentas con el nuevo diseño de su página, próxima a lanzarse. “Ahora construimos más valor que antes, lo que satisface al cliente y lo mantiene sano, y también a nuestra empresa, que crece como un niño bien alimentado”, concluye Mirtha.

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5 fases para reconstruir tu plan de negocios

 

¿Por qué más personas prefieren tener a un hombre como jefe?

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A los Estadounidenses se les hizo la siguiente pregunta en la década de los años cincuenta: ¿si aceptaras un nuevo trabajo y tuvieras que escoger un jefe, preferirías trabajar con un hombre o con una mujer?

Esta es una pregunta que la Gallup todavía hace.

En 1953, dos tercios dijeron que preferirían a un hombre. En el 2014, un tercio dijo que así lo preferiría. Así que, 61 años y 33 puntos porcentuales. Dependiendo a quien preguntes, esto puede ser una mejora para celebrar o una frustrante señal de que el machismo todavía esta vivito y coleando. O quizás ambos.

Existen cerca de nueve millones de negocios propiedad de mujeres en los Estados Unidos, y durante el año pasado, las mujeres han iniciado 1.200 negocios cada día, según el 2014 State of Women-Owned Business Report (Informe del Estado de Negocios Propiedad de Mujeres del 2014), el cual fue realizado a solicitud de American Express.

Sin embargo, mientras los negocios propiedad de mujeres continúan creciendo, los comercios son relativamente pequeños, empleando solo el 6% de la fuerza laboral del país y contribuyendo solamente con menos del 4% del ingreso de los negocios. Esa es casi la misma proporción que en 1997.

No está clara la manera en que las preferencias de los empleados en cuanto al género de sus jefes influyen en el éxito o en el fracaso, pero es claro que hay un gran margen para mejorar.

"Las mujeres no están creciendo ni escalando tanto como deberían estarlo haciendo", dijo Amanda Brown, directora ejecutiva del Consejo Nacional de Negocios de Mujeres. "No es de sorprender que las mujeres preferirían trabajar para un jefe hombre, cuando se aferran a lo que saben".

En la encuesta de Gallup, 39% de las mujeres prefirió un hombre como jefe, 25% prefirió a una mujer como jefe y 34% dijo que no hacía diferencia. En general, el 46% de los hombres y de las mujeres dijo que para ellos no había diferencia entre lo uno y lo otro.

El hecho de que muchos de los encuestados dijeron que para ellos no había diferencia, hizo eco en Jayna Cooke, directora ejecutiva de la compañía de eventos EVENTup. "Probablemente esa es la respuesta a la que queremos llegar", dijo ella.

Mientras tanto, Brown admitió que cuando ella vio la encuesta de Gallup, se preguntó si era una broma, diciendo que cuando continúas haciendo la misma pregunta durante sesenta años, "continúas teniendo una conversación obsoleta".

"¿Qué relevancia tiene eso en este momento?", dijo ella, añadiendo que la pregunta en sí misma destaca "que aún hay mujeres que faltan en la ecuación... mujeres que no están en posición de ser jefes eficientes. ¿Cómo nos dirigimos a eso?"

Gallup tiene una opinión diferente.

"Las cuestiones de los géneros en el lugar de trabajo son muy importantes, y nosotros pensamos que esto provee información detallada sobre estos temas", dijo Frank Newsport, editor en jefe de Gallup. "Una de las razones por la que mantenemos la estructura en esta pregunta es que nos ofrece el contexto de las tendencias a largo plazo, las cuales consideramos muy importantes".

Gallup aún pregunta, por ejemplo, si los encuestados aprueban o desaprueban el matrimonio entre una persona blanca y una negra. Mientras el número a favor ha aumentado a través de los años, Gallup dice que continuará preguntándolo hasta que todos estén de acuerdo y que ya no sea algo relevante.

¿Algo que los encuestadores ya no preguntan?

¿Cuál es tu programa de radio favorito por las noches?

 

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¿Por qué más personas prefieren tener a un hombre como jefe?

 

Ser mediocre, ¿puede ser bueno para tu carrera?

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Los trabajadores que se quedan por años en la misma empresa, ¿son poco ambiciosos y mediocres?, ¿o es la rutina empresarial la que los coloca en esa posición?, se pregunta la columnista del diario británico Financial Times Lucy Kellaway.

La semana pasada conversé con un reciente graduado que estaba comenzando a trabajar para uno de los más prestigiosos empleadores del mundo.

"¿Cómo van las cosas?", le pregunté.

Todo iba bien, dijo, aunque en tres semanas sólo estuvo sentado en salas escuchando a diferentes personas de la empresa.

Lo que más le llamó la atención fue que la gente parecía apagarse más cuanto más alto estaba en la jerarquía de la organización.

 

Le pregunté si tenía alguna explicación para esto y dijo que era resultado de un proceso de autoselección.

La gente verdaderamente inteligente no se queda en instituciones en las que logró entrar tras un gran esfuerzo.

Los mejores se van en dos o tres años, los que son un poco menos sobresalientes se quedan un poco más.

Teniendo en cuenta que hace casi 30 años que no logro salirme de una compañía que contrata a algunos de los más brillantes graduados, esto no era precisamente lo que quería escuchar.

Más competencia

Me quedé pensando acerca de nuestra conversación y decidí que al final de cuentas él podía tener algo de razón.

Es verdad que las personas más brillantes hoy usan a los mejores empleadores como campo de entrenamiento y trampolín; algo que no era así cuando comencé a trabajar tras graduarme.

No obstante, hay otras tres explicaciones que pueden resultar más importantes para dar cuenta de la decadencia de talento en las grandes organizaciones.

 

Para empezar, las personas que ingresan son simplemente mejores que lo que solían ser.

Hay más graduados que compiten por los puestos más altos, lo que significa que se termina contratando a aquellos con mejor desempeño académico, que han acumulado varias pasantías, hablan 16 idiomas, son grandes programadores y dieron la vuelta al mundo en un barco a vela en solitario.

Ser aburrido tiene sentido

La segunda explicación es que no es que los mediocres se quedan, sino que al quedarse se vuelven mediocres.

 

Años de trabajo pesado y noches en la oficina consiguen quitarle el brillo a cualquiera y, en cualquier caso, no hay ningún incentivo para cultivar el talento porque a las empresas no les interesa.

En lugar de recompensarlo, prefiere ciertas habilidades que los graduados no ven: buen juicio, buen trato con los clientes y un buen instinto para saber cuándo cerrar la boca.

Rápidamente todos aprenden a parecer –si no ser– aburridos.

La última razón es la que más me molesta.

Puede no ser cierto que los ejecutivos sean mucho menos brillantes que los graduados.

Es que no hablan entre sí y eso los hace ciegos a las fortalezas del otro.

Siempre ha sido difícil para los más viejos y los más jóvenes poder entenderse en el trabajo, pero hoy en día eso es más cierto que nunca.

 

Los graduados que comiencen sus primeras experiencias de trabajo este año serán de los primeros de haber crecido con internet, lo que significa que se comunican de forma diferente, piensan de forma diferente y adquieren conocimiento de forma diferente, además de hacer cosas diferentes con él.

Miran a los ejecutivos y ven lentitud; los ejecutivos los miran a ellos y sienten pena por su falta de vocabulario, se preguntan si han leído algún libro en su vida.

Mirada difícil de decodificar

Conocí a nuestros nuevos reclutas hace pocos días y por primera vez me sentí perdida.

Mientras yo insistía en las cosas que creo que son interesantes, sentía que me miraban con extrañeza.

Tal vez pensaban que esta mujer era un lento dinosaurio, tal vez no.

El problema es que yo no podía identificar bien si era una cosa o la otra.

 

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Ser mediocre, ¿puede ser bueno para tu carrera?