En una encuesta global de altos ejecutivos, que está en proceso, más de la mitad de los encuestados dijeron no pensar que sus compañías tienen estrategias ganadoras, y 2/3 no piensan que sus compañías tienen las capacidades correctas para ejecutar dichas estrategias. Perplejos por estos descubrimientos, nos lanzamos estudiar ejemplos de compañías extraordinarias que han logrado cerrar la brecha entre estrategia y ejecución -compañías como Amazon.com, Apple y Haier. Encontramos que los líderes de estas firmas se destacan en cinco prácticas gerenciales que contradicen la sabiduría convencional.
Primero, estas firmas se comprometen con una identidad. Evitan quedar atrapadas en molinos de crecimiento, persiguiendo múltiples oportunidades de mercado en las que no tienen derecho a ganar. En lugar de ello, tienen la cabeza clara acerca de qué es lo que hace mejor, desarrollando sólidas propuestas de valor y construyendo capacidades distintivas que pueden durar en el largo plazo.
Segundo, esas compañías trasladan la estrategia hacia lo cotidiano. Muchos gerentes asumen que deberían adoptar las mejores prácticas de su industria y tratar el benchmarking externo como el camino establecido hacia el éxito. Sin embargo, las firmas que estudiamos creen algo distinto. Ellas diseñan y construyen sus propias capacidades, que las diferencian de otras compañías y después escalan dichas capacidades a su propia forma.
Otra práctica común de negocios para resolver los problemas de ejecución es el cambio estructural: modificar la carta organizacional y repensar los incentivos. La cultura de la empresa, si es que se considera en lo absoluto, es vista como un obstáculo. Sin embargo, las compañías que estudiamos resisten las reorganizaciones disruptivas, y en lugar de ello ponen sus culturas a trabajar. Aprovechan el poder del pensamiento y comportamiento que ya está engranado bajo la superficie, usando la cultura, no la estructura, para impulsar el cambio.
Cuarto, una compañía convencional podría tratar de reducir costos al adelgazarse generalizadamente. Sin embargo, las firmas que estudiamos recortan costos para fortalecerse. Ellas ordenan sus recursos estratégicamente, duplicándolos en las pocas cualidades que más importan y recortando todo lo demás
Finalmente, estas compañías no están simplemente tratando de volverse ágiles. Le están dando forma su futuro al crear el cambio que quieren ver. Starbucks es un ejemplo clásico. Sus clientes pensaron que sólo querían café, pero el presidente ejecutivo, Howard Schultz, sabía que ellos querían “un tercer lugar,” más allá de la casa y el trabajo, para reunirse. Con 22,000 sucursales y contando, la compañía sigue dominando el espacio de “café y comunidad” que creó.
No sostenemos estos cinco actos de liderazgo como el único camino que deben seguir las compañías ganadoras. Sin embargo, son el único camino que, sabemos, cierra la brecha entre estrategia y ejecución. Ningún otro camino parece ofrecer la misma clase de éxito sostenible en el largo plazo.
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