Los inversionistas y empleados quieren saber qué es lo que representa la compañía y cómo ganará dinero. Declaraciones de propósito, como la de BMW: “Somos el número uno — inspiramos a las personas en movimiento” les dan a las personas un sentido de dirección, del mismo modo en que el modelo de negocio les da a los inversionistas información esencial acerca de los prospectos y trayectoria de la compañía. Dicho esto, hay ocasiones en las que tener lo opuesto –una antiestrategia— puede ser igualmente útil para comunicarse con los consumidores, empleados e inversionistas.
Puede ser útil si la estrategia o identidad todavía están en desarrollo o sin necesitan cambiar. Inicialmente, “no somos una compañía de taxis” le brindó a Uber su propia especie de definición. Comenzamos a pensar acerca de este enfoque mientras estudiábamos a una compañía alemana a la que llamaremos Musterman. Originalmente una start-up fundada por dos estudiantes en 1985, Musterman ahora es una empresa con ingresos de US$400 millones y está entre los principales distribuidores de telecomunicaciones y electrónica en su país, además de ser un jugador líder en el mercado europeo. Conforme ha crecido, la compañía ha realizado diversos giros: los fundadores comenzaron vendiendo contestadoras automáticas y teléfonos de diseñador.
Después de que la industria alemana de las telecomunicaciones fue desregulada, se movieron a la producción de productos bajo licencia. Ese negocio cambió hacia la distribución de equipo de telecomunicaciones y luego hacia la distribución de productos que no son de telecomunicaciones. Cada giro requirió un nuevo modelo de negocio, nuevas competencias, nuevas bases de consumidores y nuevas mediciones de éxito.
Sin embargo, el liderazgo no cambió: Los cofundadores continuaron dirigiendo a la compañía a lo largo de estos cambios. En entrevistas con los fundadores, nos sorprendió lo a menudo que la compañía estaba definida por lo que no era.
Por Madeleine Rauch
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