El proceso de sucesión es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas ya que la mayoría no logra seguir siendo una empresa familiar pasada la segunda generación. Entre los que tienen éxito, una preocupación clave es cómo el personal ajeno a la familia recibirá un sucesor.
Hemos revisado la investigación de más de 30 años en los empleados no familiares en estas las empresas y los resultados sugieren que, contrariamente a la sabiduría convencional, la solución no es la sucesión descarte por completo. Nuestra investigación en realidad encuentra que los empleados que no son familiares a menudo prefieren a los sucesores externos.
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Los estudios que revisamos destacan la comunicación clara, los fuertes lazos relacionales y la aptitud probada del sucesor como claves para un proceso de sucesión eficaz.
Identificamos tres formas principales en que este tipo de compañías pueden obtener apoyo no familiar:
Las mejores transferencias de sucesión a menudo se llevan a cabo durante años, lo que les da a los empleados tiempo para prepararse para esta transición. De hecho, se deben tener conversaciones directas sobre las intenciones de sucesión de la familia antes de que las empresas contraten empleados ajenos a ella.
La familiaridad genera confianza y cooperación, ya que los empleados necesitan tiempo para sentirse cómodos con un sucesor. El capital relacional creado entre el sucesor y los empleados a partir de estas interacciones puede ser fundamental.
Los empleados externos a menudo sienten que los miembros de la familia tienen menos responsabilidad. Para contrarrestar los efectos adversos de tales percepciones, los aspirantes a sucesores deben demostrar competencia y modelar la responsabilidad.
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Credenciales como la educación o la experiencia externa pueden calmar los temores de los empleados que no son de la familia de que el sucesor sea simplemente el producto del nepotismo.
Para muchas empresas familiares, la responsabilidad de capacitar a la próxima generación recae directamente en el líder familiar. Esta práctica pierde una oportunidad clave para ganar la participación de los empleados externos.
Los futuros sucesores que demuestren humildad y voluntad de aprender de los empleados experimentados pueden profundizar el compromiso de los que no son miembros de la familia, ganándose su confianza y respeto.
Al comunicar claramente las intenciones de sucesión familiar, desarrollar fuertes lazos relacionales y demostrar la idoneidad de los líderes de la próxima generación, las empresas familiares pueden lograr la aceptación de sus empleados externos.
(Will Tabor es profesor asistente en la Universidad de Belhaven. James Vardaman es profesor asociado en la Universidad Estatal de Mississippi)
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