Gestión Humana

Todos tienen descarriladores – comportamientos o hábitos que podrían habernos funcionado bien en algún momento de nuestras vidas, pero que ahora se interponen en nuestro camino al éxito. Si no se corrigen, esas tendencias pueden crear caos en su capacidad para dirigir en forma efectiva. En mi trabajo, he identificado seis descarriladores comunes y formas para superarlos:

EVITAR EL CONFLICTO

Una vez me contactó una empresa debido a que un importante equipo estaba a punto de implosionar. La gerente, Shelly, estaba alienando a sus subordinados. Bryan, el jefe de Shelly, sabía que el problema estaba creciendo, pero no estaba dispuesto a confrontarla. En lugar de ello, escuchaba y validaba verbalmente las quejas de los miembros del equipo acerca de ella, pero nada más. Para evitar situaciones similares, asegúrese de responder directa y personalmente a cualquier situación problemática. Busque consejos sobre cómo confrontar los problemas que enfrenta. Si está nervioso, comience escribiendo un plan de acción.

IMPULSIVIDAD

La impulsividad podría incluir impredecibles respuestas emocionales o impulsar una nueva idea sin analizarla. Es un hábito que lo hace perder relaciones y apoyo. Tome tiempo para reflexionar sobre los éxitos y fracasos previos y considere qué es lo que omitió en su prisa ...

Ofrecer horarios laborales flexibles parece algo evidente. El trabajo se ha vuelto más flexible –menos atado a tiempos y lugares específicos- y los roles de género han cambiado. Tiene sentido dejar que los empleados muevan sus horas para adaptarse al dinamismo de la vida. Las encuestas muestran que un horario flexible califica muy alto en la lista de beneficios que los empleados quieren y que las mujeres valoran incluso más que los hombres. Sin embargo, dos estudios recientes sugieren que los programas de horario flexible podrían ser costosos para las personas que se enrolan en ellos, especialmente las mujeres. El castigo comienza antes de hacer cualquier ajuste al horario. En un estudio reciente de Christin Munsch, de la Furman University, las reacciones que recibieron hombres y mujeres al solicitar horarios flexibles fueron diferentes –y muy favorables hacia los hombres. Munsch estudió a más de 600 personas en edad de trabajar, todas de los Estados Unidos. A los participantes se les mostró la transcripción de lo que ellos creían era una conversación real entre un empleado y un representante de recursos humanos. Sin que los participantes lo supieran, Munsch había modificado la transcripción en algunas formas. En ciertas versiones, el empleado ...

Su empleador puede rastrear cada uno de los movimientos que usted realice, sin importar en que parte de la organización se encuentre. Comúnmente, el impulso es escudriñar todos los comportamientos –a través de datos de desempeño en tiempo real, por ejemplo- para que nada improductivo o poco ético se esconda en las sombras. Pero tanta transparencia puede tener el efecto de reducir el desempeño. La creatividad y la productividad sufren porque el deseo de control es demasiado grande. Este no es un intercambio aceptable, incluso en la era de la gerencia por reputación, porque sucede que ésta también es una era de innovación y de solución de problemas complejos. Usted puede ver el impacto negativo en la creatividad y productividad con los resultados de un estudio de comportamiento en Lego: los padres manejaban las vidas de sus hijos con mano tan pesada –las recámaras de los sujetos estaban “meticulosamente diseñadas” y “sospechosamente limpias”- que dejaban poco espacio para el juego verdaderamente creativo. Los niños respondieron al hecho de vivir en un medio ambiente tan altamente controlado y con cercana vigilancia paternal, escondiendo sus juguetes favoritos fuera de la vista. Conclusión: los chicos querían privacidad, de modo que pudieran jugar con ...

No hay duda de que el ritmo de trabajo se ha incrementado en todos los lugares. De todos se espera que hagamos más en menos tiempo. Entonces, ¿Qué hacer si tiene a una tortuga en su equipo? Un trabajador más lento no sólo reduce la productividad del equipo – también puede afectar la moral de sus colegas, dice Lindsay McGregor, coautora de “Primed to Perform” y cofundadora de Vega Factor. Sin embargo, espantar a las personas para que aceleren terminará siendo contraproducente, señala Elizabeth Grace Saunders, instructora de tiempo y fundadora de Real Life E Time Coaching & Training. “Usted quiere ser un socio en el proceso de mejora,” explica, y mostrarle al empleado que trabajar más rápidamente también se trata de convertirlo en el trabajdor más exitoso que pueda llegar a ser. He aquí cómo tratar con la tortuga de su equipo:

Encuentre la causa de la lentitud

Incluso si tiene alguna idea de la raíz del problema, el mejor camino es simplemente preguntar. Si enfoca la conversación con curiosidad, estará mejor posicionado para plantear soluciones realizables y efectivas.

Defina expectativas claras y específicas

Podría ser que su trabajador atrasado ni siquiera se da cuenta de que es lento, ...

La charla en su organización se enfoca incesantemente en generar ideas innovadoras y disruptivas. Entonces, ¿por qué cuando usted plantea una idea creativa en la reunión del equipo, recibe miradas asesinas en lugar de una estrella dorada? Tener una gran idea creativa no es suficiente. También necesita administrar la primera impresión de lo que está presentando. La oposición a nuevas ideas suele relacionarse más con la ansiedad, inseguridad e instinto de protección de quienes lo escuchan que con la calidad de lo que se sugirió. He aquí algunas estrategias para que su idea sea escuchada con justicia:

CONECTE SU IDEA CON LA ESTRATEGIA EXISTENTE

En lugar de decir “creo que necesitamos una línea completamente nueva de productos de software para gestión del conocimiento”, pruebe con “tenemos una estrategia de buscar pequeñas firmas privadas y hemos tenido éxito vendiendo nuestro software de contabilidad a pequeñas firmas de servicios profesionales. Nuestros representantes de cuentas nos dicen que los clientes están teniendo dificultades para implementar todas las nuevas reformas regulatorias. ¿Qué tal si añadiéramos una nueva línea de productos de gestión del conocimiento orientada específicamente a sus necesidades regulatorias?”

HAGA ANALOGÍAS A PRODUCTOS, SERVICIOS O PROCESOS EXISTENTES

¿Con qué modelo exitoso se relaciona ...

Cuarenta y cuatro horas de reuniones por semana. 46 asistentes en promedio por reunión. 22 de correo electrónico por semana. Estos números no son una dramatización; son los promedios anuales para el vicepresidente de una gran compañía tecnológica. Al nivel gerencial, las cosas no se ven mucho mejor: por ejemplo, un gerente de tecnologías de la información pasa 35 horas a la semana en reuniones, envía correos electrónicos durante el 85% de esas reuniones y se reúne con un promedio de ocho equipos diferentes cada día. Hay tantas iniciativas, metas, personas, clientes y vendedores compitiendo por nuestro tiempo, que simplemente el enfocarse es un desafío extraordinario. Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que esta sobrecarga afecta negativamente el desempeño, esto es algo notoriamente difícil de medir. Sin embargo, eso está cambiando –solo piense en cuántas compañías están utilizando sofisticados algoritmos de inteligencia social para crear un entendimiento más profundo de los patrones y comportamiento de sus consumidores. El siguiente paso es voltear esos análisis hacia adentro –aprovechando la gran cantidad de datos de correo electrónico, calendarios y mensajes que ya tiene la compañía- para diagnosticar las sorprendentes ineficiencias que pueden existir a nivel organizacional. El análisis de las personas ...