Crisis reputacional y el consejo

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Álvaro Castagneto / Socio Líder de Auditoría en DELOITTE en República Dominicana

El daño que una crisis puede ocasionar en una empresa puede ser tan profundo y durar tanto, que la habilidad para liderar en medio de ella se vuelve una competencia clave para los directores generales, los directivos y los miembros del Consejo.

Esta es una competencia que puede fortalecerse a través de entrenamiento, simulacros y experiencia directa ante estas situaciones.

Hay investigaciones que sostienen que la reputación de una compañía puede contar tanto como un cuarto de su capitalización bursátil; además existe una directa correlación entre el valor de los accionistas y la efectividad de una compañía para responder a una situación de crisis

Existen una serie de pasos que los miembros del Consejo pueden tomar en cuenta para acelerar su progreso en la preparación para enfrentar este tipo de situaciones, entre ellos:

– Construya competencias acerca de la crisis en los miembros y en la estructura del Consejo: La experiencia en crisis anteriores que se han presentado en el mundo real puede ser una credencial fuerte en la búsqueda de nuevos consejeros.

– Genere conciencia acerca de la crisis en la descripción del puesto: Cada miembro del Consejo debe reconocer que la crisis no siempre es algo que se pueda delegar; deben estar dispuestos a aplicar habilidades especiales como relaciones públicas, gestión de riesgos o de los medios de comunicación social cuando sea necesario. Desde antes de que surja la necesidad, los miembros del Consejo deben tener tiempo para comités mixtos de planeación, simulaciones y otras inversiones de tiempo que darán sus frutos más adelante. Durante una crisis, el gobierno del Consejo de Administración y el compromiso con los accinionistas pueden ser críticos. Y cuando lo peor haya pasado, el esfuerzo que se dedique a investigaciones y revisiones independientes puede ayudar a evitar problemas en el futuro.

– Defina la organización para la crisis: tratar con una crisis no es lo mismo que tratar con las operaciones diarias; la estrcutura que hará frente a la crisis dentro de la organización tiene que estar lista. Un plan no funcionará si la gente no sabe que existe.

– Insista en lo concreto: El reconocimiento de una amenza y estar preparado para ella son dos cosas diferentes. Los miembros del Consejo deben ver los planes que en concreto se tienen para el manejo de cada uno de los escenarios de riesgo.

– Mantenga la línea abierta: Es un error común pensar que la gestión de una crisis se trata de una crisis de comunicación.

La organización debe trabajar previamente dentro de sus paredes para promover la comprensión compartida de sus riesgos así como las responsabilidade. Fuera de sus paredes, la empresa debe construir su relacionamiento con los públicos de intéres: medios, reguladores, terceros intersados, clientes claves, comunidad, etc; esto ayudará al Consejo a ver la situación de fuera hacia dentro.

– El consejo como guardián de la reputación: La reputación corporativa es un activo de valor incalculable, puede tomar años construirla y tan solo un momento para ponerla en peligro.

El enfoque estructural puede ser distinto de una empresa a otra; la crisis puede ser una tarea de un comité, una responsabilidad del Consejo en su totalidad o la tarea especial de personas con experiencia. Sin embargo, ningún miembro del Consejo debe ignorar el reto o la forma en que la compañía planea hacerle frente a una situacion de este tipo, y ningún Consejo debe ir sin una clara expectativa de lo que va a cuestionar y lo que espera que sus ejecutivos respondan, qué medidas espera que tomen y qué líneas de comunicación deberán ser claras en un momento futuro si una crisis se presentara.

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