¿Es contraproducente supervisar a los empleados?

Revista Mercado6 diciembre, 20184min694
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6 de diciembre de 2018.- Las tecnologías de supervisión bajan de precio cada vez más, y son asombrosamente expansivas. Esto ha facilitado como nunca que los jefes vigilen de manera exhaustiva a sus empleados en el trabajo.

Nuestra investigación, basada en entrevistas a 89 empleados y a sus jefes de la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA, por su sigla en inglés) realizadas una década después del 11 de septiembre, sugiere que una mayor supervisión puede conducir a un ciclo de vigilancia cada vez más coercitivo.
En última instancia, concluimos, los empleadores pueden no estar conscientes de que los efectos de la vigilancia pueden ir mucho más allá de la razón inicial, y a veces relativamente inocua, por la que deciden supervisar a sus empleados.

El sentimiento prevaleciente expresado por los empleados de la TSA fue que sus superiores los observaban para controlarlos.
Los trabajadores usaron palabras como el “Gran Hermano” y “espiar” para describir la forma de supervisión de los gerentes, sugiriendo de manera enfática que en realidad no les gustaba la sensación de ser observados en todo momento.

Al mismo tiempo, los empleados dijeron que aunque se les observaba constantemente, rara vez se les prestaba atención. Al principio, pensamos que los estábamos malinterpretando. Lo que sucedía era que los empleados pensaban que solo se les prestaba atención como individuos cuando cometían un error.
Un empleado dijo que sentía como si los gerentes estuvieran “buscando excusas” para regañarlos.

En tales circunstancias, los empleados sentían que la mejor forma de lidiar con la vigilancia era tratar de llevar a cabo lo que denominamos prácticas de invisibilidad, con lo que buscan darse un respiro de los sistemas de monitoreo de maneras sutiles, por ejemplo: ir mucho al baño o caminar más lento en las áreas donde no hay supervisión entre una tarea y otra.

Así mismo, intentaban no sobresalir como individuos. “Pasar ‘inadvertidos’” implicó usar ciertas tácticas, como no relacionar su vida con el trabajo, de tal modo que sus jefes no tuvieran nada personal ni específico para recordarlos, y evitar conversar con ellos a fin de que se les “dejara en paz” y siguieran siendo “desconocidos”.

Estas prácticas de invisibilidad resultan irónicas, porque los empleados que las llevaban a cabo parecían querer darse un respiro de lo que interpretaban como supervisión coercitiva. Sin embargo, cuanto más lo hacían, más se percataban sus jefes de que estaban tratando de escapar de sus sistemas de vigilancia.

Además, debido a que era más difícil que los jefes conocieran a los empleados como individuos, la desconfianza se salió de control.
En consecuencia, la administración justificó agregar más medidas de vigilancia.

(Michel Anteby es profesor de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston. Curtis K. Chan es profesor de la Escuela de Administración Carrol del Boston College).

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