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Gabriel Escarrer, CEO del Meliá Hotels International desde 2016

Revista Mercado28 mayo, 201812min1775
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Gabriel Escarrer Jaume lleva la vocación hotelera en la sangre. Heredero de uno de los imperios hoteleros con mayor proyección en España, y en el mundo, este CEO de apellido español y alcance global, tomó las riendas del grupo en 2016 con grandes proyectos de expansión.

La contribución de Meliá Hotels International a los destinos de la división ‘Américas’, su punta de lanza, con Cuba, México y República Dominicana como plazas más destacadas, representa ni más ni menos que el 51% del beneficio operativo (Ebit) total del grupo. Solo en este país, la compañía cuenta con unas 3,000 habitaciones, y es aquí, precisamente, donde reúne los mejores y mayores hoteles.

Este es el resultado de una apuesta continua y sostenida desde hace más de 25 años en la zona este del país, en particular en Bávaro, donde reúne importantes referentes del grupo, como Premium de Meliá, Circle-The Grand Reserve, Paradisus Resorts y Meliá Brand.

El reto para mantener un titán de esta envergadura en primera línea del sector a escala mundial, a sus 60 años de vida, no parece tarea fácil; pero este CEO lo afronta con la entereza de un ejecutivo que lleva entrenándose toda su vida para conquistar este desafío.

¿Cuál es el secreto para seguir en primera línea de un sector tan competitivo, después de seis décadas?

Meliá Hotels International es el tercer grupo hotelero europeo y el decimosexto a nivel mundial, y, como reza nuestro eslogan corporativo: “Leisure at heart, business in mind”, Meliá tiene una serie de factores que nos dotan de una diferenciación competitiva que nos hacen únicos. Entre ellos, destacaría el liderazgo y origen del Grupo en hotelería vacacional. Somos el único del top 20 hotelero que nació en el segmento leisure (resorts) y que sigue siendo líder global en dicho segmento. Igualmente, nuestra fuerte herencia de la cultura y la hospitalidad española, y el hecho de tener una dimensión ideal, que nos permite aprovechar economías de escala y mantener relaciones personales y estrechas con nuestros partners y stakeholders.

Además de estos factores “estructurales” , diría que nuestras marcas hoteleras (Gran Meliá, Paradisus, ME by Meliá, Meliá Hotels & Resorts, Innside by Meliá y Sol by Meliá) son un factor diferencial clave para facilitar nuestra expansión y nuestra creciente reputación y posicionamiento internacional.

Por último, seguir a la vanguardia después de seis décadas exige reinventarse e innovar, y la innovación ha sido siempre un valor corporativo esencial para nuestra compañía: si en el pasado fuimos pioneros en implantar los bufé de desayuno o el entretenimiento en los hoteles, hoy nos situamos en cabeza de la transformación digital de la industria, con una web corporativa que representa ya el 30 % de nuestras ventas totales.

¿Qué retos afronta el grupo en el país?

Definitivamente, este es un país con un importante potencial en el posicionamiento del turismo de lujo, donde productos como Premium de Meliá, Circle-The Grand Reserve, Paradisus Resorts y Meliá Brand seguirán siendo un importante referente en el destino de Punta Cana. Ahí es donde seguiremos apostando e invirtiendo.

En este sentido, República Dominicana cuenta con un factor importante: un sector financiero seguro y competitivo, que resulta esencial para permitir el crecimiento, atraer y dar confianza a los inversores, y actuar como palanca de innovación para este industria. En particular, creo que es justo mencionar cómo el Banco Popular Dominicano se ha convertido en un agente clave para el destacado crecimiento turístico del país, y un socio fundamental para Meliá en la República Dominicana.

Entre los retos, citaría sin duda (al igual que en otros destinos) la necesidad de profundizar en la continua capacitación del talento local como parte de la excelencia en el destino.

En el marco de nuestra estrategia es muy importante incrementar también el atractivo integral del destino, a través de una oferta complementaria diferenciada y de calidad, tanto gastronómica como comercial, de ocio, o cultural. Esto debe desarrollarse mediante la colaboración público-privada, como venimos haciendo en múltiples destinos del Mediterráneo, y como tenemos la intención de seguir impulsando en República Dominicana.

¿Y hacia dónde se dirigen estas inversiones?

MHI lleva apostando a través de una inversión sostenida desde hace más de 25 años en la República Dominicana y en particular en el destino de Punta Cana, con un plan de expansión abierto a nuevos destinos emergentes en este país, donde nuestras diferentes marcas y portafolio de hoteles puedan aportar valor y rentabilidad a nuestros socios.

De igual manera, en el desarrollo sostenible en la comunidad donde estamos presentes a través de una construcción que respete el mínimo impacto en la huella de carbono, preservando la cultura y fomentando el bien de la comunidad.

Dentro de nuestro máster plan 2020, estamos ejecutando importantes inversiones que rondan más de US$350,000 millones y que incluyen a partir de diciembre 2018 nuestro buque insignia de MHI con la apertura del nuevo hotel Circle-The Grand Reserve (432 suites), encaminado a ser el referente del Caribe a nivel de estándares, experiencia y lujo.

Especial relevancia tiene también la renovación del Meliá Caribe Tropical a partir de noviembre de 2018 con dos nuevos hoteles como son Meliá Caribe Beach Resort (para todos) y Meliá Punta Cana Beach Resort (para adultos), con una nueva oferta gastronómica y renovadas suites pensadas en las actuales generaciones y estereotipos de clientes.

En la línea de estas inversiones se ejecutará, así mismo, en Paradisus Palma Real una importante renovación de sus habitaciones, que incluye 37 nuevas ‘Royal Service Suites’ que complementan la oferta del hotel junto con la renovación total de Paradisus Punta Cana, así como adecuaciones importantes con el campo de golf de Cocotal y la renovación en el Shopping Center Paradisus Palma Real.

¿El desarrollo del país le acompaña en estos objetivos?

En términos generales, sin duda, la evolución del turismo en República Dominicana nos invita al optimismo. Sin embargo, a mediano y largo plazo, lo importante es consolidar la competitividad del sector turístico, donde el país tiene todavía algunos retos importantes, como potenciar el clima de negocios, y, en concreto, aspectos como las infraestructuras aéreas y eléctricas y el mercado laboral.

A corto plazo, proponemos una continuidad en el modelo de edificación-construcción de baja altura, respetando la densidad que permita seguir siendo un referente a nivel mundial en el desarrollo de un turismo eco-sostenible y reforzando los atributos naturales del país. Y abogamos por el mantenimiento de la continua promoción del destino que atraiga nuevas líneas aéreas de diferentes países, permitiendo consolidar el crecimiento orgánico del destino y país.

Mencionaría en tercer lugar la oportunidad que tiene el país de reposicionar sus destinos, dotándolos, a través de una más moderna y eficaz planificación turística, y de la colaboración público-privada, de una oferta complementaria que involucre a los diferentes partners públicos y privados, e incremente el valor añadido del destino.

Hicieron emisión de bonos, a través del Grupo Popular, que fue aprobada, pero no se llegó a colocar. ¿Por qué?
Efectivamente, conseguimos tener la aprobación de la Superintendencia de Valores (SIV) para realizar una emisión de bonos de hasta US$100 mil millones en el mercado dominicano, algo que celebramos en su día. Sin embargo, el tiempo que tuvimos que emplear en tener todos los documentos, incluido el folleto de la emisión, a gusto de la SIV, fue tan largo que los tipos de interés, un año y medio después, subieron respecto del inicialmente previsto y en aquel momento no fue conveniente emitir deuda a esos nuevos tipos.

De haber emitido, hubiéramos sido la primera entidad no dominicana en emitir en el mercado dominicano, pero tenemos la ventaja de que, en caso de querer emitir nueva deuda, una vez obtenida la aprobación de la SIV, solo tendríamos que actualizar la información aportada y la nueva aprobación sería ciertamente sencilla.

¿Cuáles son sus planes de futuro a nivel internacional?

Por una parte, en cuanto a nuestra dimensión y crecimiento, la estrategia de expansión de Meliá es ambiciosa, aspirando a consolidar la presencia y liderazgo de nuestras marcas en regiones como el Mediterráneo y Caribe, e incrementar nuestro posicionamiento en regiones emergentes como África, Medio Oriente, y sobre todo, Asia-Pacífico.

En segundo lugar, Meliá lleva unos años impulsando un proceso de transformación digital; esta transición alcanza por supuesto a los procesos internos y a las ventas, pero más allá de ello, a la totalidad de la experiencia del cliente desde que se plantea hacer su reserva hasta que finaliza su estancia con nosotros, incluyendo su experiencia dentro del hotel.

Desde esta transformación, ¿cómo visualiza al grupo en el futuro?

Vislumbro un crecimiento importante del Grupo durante las próximas décadas: un crecimiento basado fundamentalmente en contratos de gestión, antes que en propiedad de activos o en franquicias, puesto que Meliá es, ante todo, un gestor hotelero con unas marcas poderosas, un sistema de gestión eficaz y una trayectoria impecable. Como empresa de sólida base familiar, nuestro Grupo está sustentado sobre unos sólidos valores, y gracias a ellos tenemos muy claro cuál debe ser nuestro legado: dejar a las siguientes generaciones una empresa rentable y sostenible, tanto para nuestros accionistas como para el conjunto de la sociedad.

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