Desde la llegada de la pandemia, ha cambiado drásticamente el panorama de trabajo, modificando los desafíos de manejar a las personas a distancia; como la confianza y nuevas dinámicas de poder. Sin embargo, un factor mucho menos evidente y que puede influir drásticamente en la eficacia de los modelos de trabajo híbridos, es la ansiedad inevitable de los empleados acerca de estos nuevos arreglos que los distancia del contacto social, poniendo en riesgo la seguridad psicológica.
Ya desde hace un tiempo, se ha establecido como un motor fundamental para la toma de decisiones de alta calidad, dinámicas grupales saludables y relaciones interpersonales , la posibilidad de hablar sin riesgo de castigo y humillación. Un factor golpeado en las nuevas dinámicas de poder establecidas por los modelos de trabajo híbridos, y el traslado del 90% de las comunicaciones a un entorno escrito.
Cuando se trata de la seguridad psicológica en modelos de trabajos presenciales, los gerentes se han centrado tradicionalmente en permitir la franqueza y la disensión con respecto al contenido de trabajo. El problema de los modelos híbridos es que hace borrosa la frontera entre el trabajo y la vida privada. Ahora los gerentes deben tomar decisiones que tengan en cuenta las circunstancias personales de los empleados, un dominio completamente diferente a lo acostumbrado.
En el pasado los temas de trabajo se abordaban muy lejos de la vida privada y familiar, permitiendo a los gerentes mantener estos temas fuera de la mesa. Durante el último año, muchos directivos han descubierto que temas previamente prohibidos como el cuidado de los niños, los niveles de riesgo de confort para la salud o los desafíos que enfrentan los cónyuges u otros miembros de la familia son cada vez más necesarios para tomar decisiones conjuntas (gerentes y empleados) sobre cómo estructurar el trabajo híbrido.
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Por estos y muchos otros factores, los arreglos de trabajo híbridos presentan un aumento paralelo en la complejidad de la gestión humana; los gerentes se enfrentan a os mismos desafíos de coordinación de flujos de trabajo que han gestionado en el pasado, ahora con el reto añadido de coordinar entre personas que pueden estar en momentos impredecibles.
Gracias a la gran cantidad de riesgos que conlleva el revelar datos personales y aspectos de la vida privada, son muchas las personas que evitan compartir detalles sobre su vida. Es por esto, que ahora más que nunca los gerentes se ven en el compromiso, sino en el deber, de crear escenarios de confianza en los que el empleado acceda a compartir detalles de su vida, bajo la confianza, de forma voluntaria.
¿Cómo puedes hacer que esto suceda?
Paso 1: Prepare el escenario. Aunque parezca trillado, el primer paso es tener una conversación con tu equipo para conocer no solo sus desafíos, sino también los tuyos. El objetivo es compartir la propiedad del problema.
Aclarar lo que está en juego. Los empleados deben entender que hacer el trabajo (para los clientes, para la misión, para sus carreras) importa tanto como siempre lo ha hecho, pero que no se hará exactamente como lo fue en el pasado; tendrán que desempeñar un papel (creativo y responsable) en eso. Como grupo, usted y sus empleados deben llegar a reconocer que todos deben ser claros y transparentes acerca de las necesidades del trabajo y del equipo, y conjuntamente asumir la responsabilidad de tener éxito, a pesar de los muchos obstáculos que nos quedan por delante.
Paso 2: Marque el Norte de su equipo. Son muchas las historias de gerentes que exigen franqueza de parte de sus empleados, mientras ellos mantienen su vida personal en completo secreto.
En estos casos, la mejor manera de demostrar que eres serio es exponer tu propia vulnerabilidad compartiendo tus propios desafíos y limitaciones personales de trabajo híbrido. Recuerde, los gerentes deben ir primero cuando se trata de asumir riesgos.
Paso 3: Un trabajo de hormiga. No espere que sus empleados expongan su vida de un momento a otro. El terreno de la confianza debe trabajarse de forma progresiva. Comience haciendo pequeñas revelaciones usted mismo, y luego asegúrese de dar la bienvenida a las revelaciones de otros para ayudar a sus empleados a crear confianza en que el compartir no está penalizado.
Paso 4: Mantener un estado de alerta. Como líder de equipo, debe estar alerta a los comentarios de colaboradores y supervisores del tipo, «queremos ver más de ti» o «realmente podríamos usarte». Porque con ellos conseguiremos hacer sentir a la persona de poca utilidad para el equipo.
Cuando nos encontramos bajo un modelo híbrido, y queremos recuperar la atención de uno de los empleados; es más acertado utilizar frases del tipo, «extrañamos sus aportes y visión, entendemos que está enfrentando limitaciones. Háganos saber si hay alguna manera de que podamos ayudar…».
Al mismo tiempo, prepárese para censurar firmemente a aquellos que han utilizado de forma inapropiada la información personal compartida por otros miembros del equipo.
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