Los bonos de retención son pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para que permanezcan en el trabajo hasta una fecha específica, o cuando alcanzan un hito específico. Su uso está en un “máximo histórico”, con casi el 60 % de las organizaciones realizando la inversión, según un estudio reciente de «World at Work». Pero, ¿es dinero gastado sabiamente?
Tom McMullen, líder de la experiencia de recompensas en Korn Ferry (consultoría organizacional con sede en Los Ángeles), defiende que los bonos de retención pueden ser útiles en ciertos casos, especialmente para alentar a los empleados a permanecer durante una fusión o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.
Sin embargo, hay algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención. Por ello, no hay una evidencia clara de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo.
Algunas organizaciones utilizan las bonificaciones de retención o de contratación para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Sin embargo, esta estrategia de corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.
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Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:
1. Piensa estratégicamente
Cuando planteas un bono de retención, le estás ofreciendo al empleado algo que lleva consigo una fecha de finalización. Entonces, debes preguntarte:
- ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado?
- ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo?
- ¿Cómo medirás el éxito?
Si tu compañía sufre una rotación de plantilla provocada por un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesitas aumentar los sueldos.
Si, en cambio, deseas reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorga al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.
2. Explica el programa y brinda directrices a lo gerentes
Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta.
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En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonos de retención confiaron en la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no pudieron identificar cómo estos se calcularon, según «World at Work».
Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de tu empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la gerencia, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de caer en favoritismos, o problemas de equidad y morales.
3. Pon tu oferta por escrito
Incluye las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación del bono. Cuando corresponda, define los hitos del proyecto que califican para obtenerlo.
Considera, además, si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión justificada y pago supeditado a la liberación de reclamos. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.
En definitiva, las condiciones y el proceso deben ser lo más transparentes posible.
4. Observa si pasa la prueba de la «impresora pública»
Para saber su tu planteamiento es el adecuado, haz la siguiente reflexión: si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación para retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de la justicia?
El programa debe ser tan claro que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia.
‘Bonus track’
Un último consejo: no pagues a los patanes para quedarse. Abre la puerta de salida a los empleados de alto desempeño que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjalos ir, no importa cuán buenos sean sus resultados.
En el caso de que tu organización no pueda pagar un programa de bonificación, puedes recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional además de retroalimentación específica y apreciativa. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.
De Harvard Business Review, por Amii Barnard-Bahn
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(Amii Barnard-Bahn, exejecutiva de una empresa en la lista Fortune Global 50, es una consultora y oradora especializada en acelerar el éxito de los líderes y sus equipos)
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