Los CEO toman decisiones constantes. Determinaciones que, en muchos casos, son ejecutadas por sus equipos, lejos de los despachos. Por ello, resulta valioso que entiendan cómo esas decisiones van a ponerse en marcha, qué dificultades encontrarán y qué consecuencias tendrán para su empleados. En definitiva, es importante que se pongan en los zapatos de sus trabajadores.
Algunos han decidido hacerlo de forma casi literal.
Jens Ritter, CEO de Lufthansa, fue el último en sumarse a una tendencia en la que han destacado, recientemente, otros dos altos ejecutivos de grandes empresas: Dara Khosrowshahi, de Uber, y Laxan Narishman, de Starbucks. Así relataron sus experiencias y conclusiones.
Dara Khosrowshahi, conductor y repartidor de Uber
El CEO de Uber decidió tomar el volante. No sólo eso, las experiencias inmersivas de Dara Khosrowshahi incluyeron otros vehículos, como bicicletas eléctricas. El ejecutivo se integró durante meses en el equipo de reparto, y también ejerció como conductor. Lo relató en una entrevista en The Wall Street Journal.
Su objetivo era entender por qué la plataforma no encontraba conductores o no conseguía mantenerlos en Estados Unidos, especialmente en San Francisco. Tras ponerse en la piel de los choferes, Khosrowshahi detectó algunos de los motivos.
Entre sus conclusiones, destaca la dificultad para darse de alta o manejar la aplicación, o las complejidades del trato con el cliente. Por ejemplo, se encontró con bastantes casos en los que los usuarios prometían una propina mayor de la que finalmente daban.
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En general, afirmó que «debemos reexaminar las suposiciones que hemos hecho. Como industria, hemos dado por hecho que tendríamos conductores». La iniciativa, llamada «Proyecto Boomerang», le hizo entender las razones por las que muchos potenciales conductores o repartidores rechazaban formar parte de Uber.
Laxman Narasimhan, barista una vez por semana
Nada mejor para entender Starbucks que servir cafés. Es lo que pensó Laxman Narasimhan. Nombrado CEO en octubre de 2022, decidió ponerse el mandil para acelerar su proceso de conocimiento de la empresa.
El ejecutivo indio tomó un curso de formación de medio año, que incluía un proceso de prácticas de 40 horas.
Entre sus primeras conclusiones, afirmó que «debemos ser más disciplinados» y se mostró sorprendido por «la cantidad de vasos y tazas de distintos tipos que tenemos».
La iniciativa fue parte de un proceso de inmersión en el que se empapó de «todos los aspectos del negocio, la cultura y la marca de Starbucks». Su objetivo era entender cómo funciona el día a día y qué elementos de esa actividad debe tener en cuenta a la hora de tomar decisiones. En definitiva, «cuidar a los artistas y el teatro», aprendiendo «lo que significa realmente vestir el delantal verde».
Jens Ritter, azafato de vuelo
Riad-Frankfurt, como auxiliar en clase business. Frankfurt-Riad (nocturno), como azafato en clase turista. El CEO de Lufthansa, Jens Ritter, vivió durante en la piel de un miembro del equipo de cabina de un vuelo de 6 horas, conectando (ida y vuelta) la capital de Arabia Saudita y el cuarto aeropuerto más grande de Europa.
«Llevo muchos años en Lufthansa pero nunca había tenido la oportunidad de formar parte del equipo de cabina; honestamente, fue muy interesante y muy retador», afirmó Ritter, que entró en la compañía como piloto en el año 2000.
Entre sus aprendizajes, destacan tres:
- Carga: «Me asombró todo lo que hay que organizar, especialmente cuando algo no funciona como está planificado». Ritter puso un ejemplo relacionado con la comida: «El menú que aparecía en las tarjetas no coincidía exactamente con lo disponible a bordo. Fue interesante gestionar cada petición de cada viajero de forma individual, con las diferentes energías de cada uno».
- Exigencia: «Como piloto pensaba que conocía los retos que un vuelo nocturno tiene para todos. Pero estar atento y ser agradable cuando tu reloj biológico sólo te pide dormir fue algo totalmente diferente».
- Decisiones: «Es increíble todo lo que aprendí en sólo unas horas. Tomar decisiones en la oficina será diferente después de sentir realmente las decisiones a bordo».
Sentir el efecto que tienen las decisiones de despacho en la actividad de los equipos: es el principal objetivo de este tipo de iniciativas, cada vez más habituales entre los CEO de empresas de todos los tamaños.
Borja Santamaría
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