Los equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de competencias para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es en ellos donde se forja la experiencia laboral y donde la cultura se vive en tiempo real.
A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento.
Un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa, pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos; sólo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus jefes les proporcionan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.
Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que desplaza el foco del rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionando soporte y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.
He aquí tres herramientas y técnicas importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y resultados satisfactorios en el entrenamiento de equipos:
Existe un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y retos. Sin embargo, en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden, y deben, aprovechar.
El reconocimiento, una herramienta clave para los CEO
Un lugar que emplea este enfoque de forma efectiva es el programa Osler Internal Medicine Training del Hospital Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año «se apropien de la experiencia del paciente» mientras hacen sus rondas, con los médicos más experimentados del equipo sirviendo como sus guías y entrenadores.
Aunque este enfoque requiere por adelantado un poco más de tiempo y energía que la simple intervención del médico más veterano para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, mayor confianza, espíritu de equipo, e inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.
Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza. Los líderes de equipo utilizan preguntas, no respuestas, para invitar y moldear la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas.
Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que susciten ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.
Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen información inmediata e importante sobre el grado de comprensión del trabajo por parte de sus equipos, y sobre los aspectos que pueden requerir apoyo adicional.
Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno libre de culpa, están más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a cuestionar las suposiciones y a admitir cuando las cosas han salido mal.
Esto facilita el aprendizaje y la reorientación a partir de los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y baratas, y mayores avances.
Hoy en día, los equipos deben aprender a entregar resultados en ciclos más cortos, y con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su rendimiento y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes.
Jóvenes formando a expertos; así es la mentoría inversa
De Harvard Business Review, por Sanyin Siang y Michael Canning
(Sanyin Siang es director ejecutivo del Coach K Leadership & Ethics Center de la Fuqua School of Business en Duke University. Michael Canning es el antiguo CEO de Duke Corporate Education)
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