Es habitual que empresas e individuos trabajen en múltiples iniciativas y tareas simultáneamente. En principio, esos proyectos son consistentes con una estrategia y visión común. Sin embargo, las organizaciones que desarrollan opciones para múltiples posibles estados futuros pueden tener que buscar opciones no complementarias o incluso incompatibles. Más aún: ideas contradictorias que impulsen su estrategia.
Los ganadores del mañana deben abrazar selectivamente la incompatibilidad aceptando creencias divergentes con respecto al futuro, explorando diferentes ramas del «árbol de posibilidades» resultante, y cambiando la atención y los recursos entre ellos a medida que se desarrolla el futuro.
A menudo comunicamos estrategias utilizando historias como simplificaciones atractivas y útiles de una realidad compleja. Sin embargo, si se buscan opciones diferentes y potencialmente incompatibles para el futuro, ya no podemos confiar en una narrativa estratégica singular e inmutable.
En cambio, las organizaciones deben compartir y respaldar historias múltiples y cambiantes para facilitar la búsqueda de diferentes opciones y el cambio entre ellas.
Por ejemplo, en torno a su muy elogiada estrategia de inteligencia artificial en los últimos meses, Microsoft ha hecho declaraciones destacando el papel de su software como entrenador, asistente o motor de automatización. Algunas de estas historias presentan de manera prominente a un humano en el circuito, mientras que otras no.
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Si bien estas historias no pueden ser todas ciertas al mismo tiempo, en el mismo contexto y para la misma audiencia, la capacidad de Microsoft para evolucionar continuamente sus narrativas y ofertas en un panorama que evoluciona rápidamente le permite mantenerse relevante.
Así como las narrativas son dispositivos de comunicación, también son herramientas valiosas para formular y probar estrategias: Deletrear las cosas, aunque solo sea para ti, ayuda a estructurar pensamientos e identificar fallas en su lógica. Comunicar ideas estratégicas a otros también abre un camino para mejorarlas.
En lugar de venir después de pensar, hablar puede ser, de hecho, un modo de pensar. Podemos probar y desarrollar estrategias diciéndolas en voz alta, registrando respuestas y colaborando con nuestra audiencia para clasificar y dar forma a las ideas.
Pensar al hablar se puede poner en práctica dentro de la empresa, para “probar” y comprender diferentes creencias. Además, pensar al hablar también se puede hacer de cara al exterior, midiendo las reacciones del público al hacer flotar un “globo de prueba”.
Los líderes de la empresa, como “principales creadores de significado”, marcan la pauta y establecen el contexto de lo que se piensa o se dice en sus organizaciones. Por lo tanto, también deben liderar los cambios en la mentalidad y las prácticas de comunicación.
Esto requerirá que ellos:
El éxito en un mundo de opcionalidad radical requerirá una cultura que adopte la experimentación con modelos operativos y comerciales nuevos y, a menudo, conflictivos. Para lograr esto, las empresas deberán reconocer que la estrategia es una cartera en lugar de una hoja de ruta.
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De Harvard Business Review, por Martin Reeves, Mihnea Moldoveanu y Adam Job
(Martin Reeves es el presidente del Instituto BCG Henderson del Boston Consulting Group en San Francisco. Mihnea Moldoveanu es directora del Desautels Center for Integrative Thinking en la Rotman School of Management de la Toronto University. Adam Job es el director del Strategy Lab en el Instituto BCG Henderson)
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