Para muchos CEO, prepararse para algo que podría no suceder durante su mandato parecerá un lujo que no pueden permitirse. Sin embargo, los beneficios de hacerlo no se tratan solo de protegerse de las desventajas. Y ante una inminente crisis, uno de los primeros afectados puede ser la cadena de suministro de la empresa.
Los CEO que construyen empresas resilientes también pueden esperar obtener ganancias.
Los CEO tienen todas las razones para prepararse para la próxima crisis, y ninguna razón para no hacerlo. Sin embargo, ¿cómo, exactamente, deben prepararse? Recomendamos tres pasos:
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1.- Crear una operación de detección y monitoreo de riesgos de clase mundial
Los CEO deben invertir en inteligencia de riesgos y previsión estratégica, creando un equipo de súper pronosticadores equipados con la última tecnología de detección impulsada por Inteligencia Artificial.
Una operación efectiva de monitoreo de riesgos debe abarcar no solo a los proveedores directos, o de Nivel 1, sino también a los proveedores indirectos, o denominados de Nivel N, que operan en las profundidades de la cadena de suministro.
Además, debería tener en cuenta ocho categorías de riesgo esenciales:
- Cuatro asociadas a proveedores individuales (riesgos operativos, financieros, estructurales y de reputación)
- Tres asociadas al país o región del proveedor (desastres, riesgos geopolíticos y fiscales)
- Una asociada a la industria del proveedor (riesgos de la industria)
- Ya vez establecido un marco, los CEO deben alimentarlo con datos vinculados a los indicadores clave de riesgo (KRI, por sus siglas en inglés) específicos.
Ahora el riesgo específico se puede trazar en una matriz de dos por dos, con el eje Y reflejando la detectabilidad del riesgo y el eje X reflejando el impacto del riesgo.
Los cuatro cuadrantes de la matriz corresponden a: riesgo limitado o eventos difíciles de detectar que no tienen un impacto crítico; riesgo manejable, o eventos fáciles de detectar que no tienen un impacto crítico; riesgo disruptivo o eventos difíciles de detectar que tienen un impacto crítico; y eventos de alto riesgo o fáciles de detectar que tienen un impacto crítico.
Después de hacer esto, las empresas están en una buena posición para determinar lo que deben hacer a continuación.
Si se considera que un riesgo es limitado, entonces se le puede restar prioridad y revisarlo ocasionalmente para determinar si tiene una mayor detectabilidad. De determinarse que un riesgo es manejable, puede estar sujeto a un seguimiento automatizado y una revisión diaria.
Si un riesgo es disruptivo, entonces una empresa debe establecer su probabilidad probable, cubrirse de manera proactiva, simular cualquier posible impacto negativo y preparar un plan de reacción.
Finalmente, si un riesgo se considera alto, entonces una empresa debe monitorear activamente la situación y tomar medidas urgentes para reducir el riesgo.
2.- Simplificar la cartera de productos
En los últimos años, el objetivo de las empresas ha sido dar a los consumidores lo que ellos, como individuos, realmente quieren.
El problema es que muchos de estos productos tienen un margen bajo, carecen de un propósito estratégico, requieren una gama más amplia de proveedores y conducen a mayores costos de fabricación, flete y falta de stock.
Los CEO deberían buscar reducir sus carteras de productos. Eso significa eliminar algunas líneas de productos y modificar los productos restantes: simplificando su diseño, armonizando sus especificaciones y estandarizando sus materias primas, componentes y otros ingredientes.
3.- Reducir el riesgo de la cadena de suministro
Los CEO deben considerar una serie de acciones de mitigación de riesgos que abarquen los tres elementos de la cadena de suministro: abastecimiento de materias primas, componentes y otras partes de los productos; fabricación de los productos; y entrega de las piezas a las fábricas y de los productos a los clientes.
Piense en la fabricación, por ejemplo. Los CEO deben revisar su estrategia de hacer algo o comprarlo, considerar invertir en tecnologías digitales como la impresión 3D, y cambiar la fabricación a ubicaciones en casa (reshoring), más cerca de casa (near-shoring) o más cerca de los mercados de consumo (regionalization).
De Harvard Business Review, por Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer y Daniel Weise
(Christian Schuh es socio sénior y director general de la oficina de BCG en Viena. Wolfgang Schnellbächer es socio y director general de la oficina de BCG en Stuttgart. Daniel Weise es socio y director general de la oficina de BCG en Düsseldorf).
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