De todas las formas de probar la inteligencia emocional, el examen de los bombones quizá es mi favorito. Consiste en colocar a un niño en un salón, poner un bombón frente a él y explicarle que, si es capaz de esperar 10 minutos antes de comerlo, tendrá un bombón extra para disfrutar. Después se le deja solo.
Si el niño puede detenerse, significa que es capaz de auto regularse –un componente clave de la inteligencia emocional. Como el psicólogo Walter Mischel ha demostrado, esto se traslada en beneficios de largo plazo. Los niños que aplazaron la gratificación a los cuatro años de edad, crecieron para ser más organizados, eficientes, confiables, resistentes y exitosos como adolescentes y adultos.
Por supuesto, este examen solo funciona en niños pequeños; muy pocos adultos tendrían problemas para resistirse al primer bombón. Así que ¿cómo evaluamos la inteligencia emocional en los adultos que trabajan?
Primero, entienda qué es lo que debería medir. Hay dos niveles de inteligencia emocional: rasgos generales y comportamientos específicos.
Los rasgos son las disposiciones o tendencias inherentes a la persona para ser empático y social, además de darse cuenta de sus propias emociones y regularlas. Los comportamientos son estas disposiciones traducidas en acción y están altamente correlacionados con el desempeño laboral de los líderes. Al evaluar a qué candidatos contratar, promover o desarrollar, sus rasgos son menos relevantes que el cómo actúan.
En nuestra firma, Egon Zehnder, con base en décadas de experiencia evaluando ejecutivos y monitoreando su desempeño, hemos identificado seis competencias relacionadas con la inteligencia emocional, que son necesarias para el liderazgo exitoso. Estas son: orientación a resultados, impacto en el cliente, colaboración e influencia, desarrollo de capacidades organizacionales, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.
La idea no es clasificar a un candidato a contratar o ascender con un solo número de inteligencia emocional, como lo hacemos con el coeficiente intelectual. En lugar de ello, queremos formar un inventario de competencias, algunas de las cuales son más relevantes que otras para roles específicos. Por ejemplo, el impacto con el consumidor es esencial para los vendedores, pero no para los directores de riesgo.
Una vez que tiene claro cuáles son las competencias que busca necesitará emplear entrevistas y revisiones de referencias para confirmar si ciertos candidatos las tienen o no en el nivel requerido. ¿Cómo han mostrado las competencias necesarias en situaciones similares a aquellas que enfrentarán en el nuevo trabajo? Por ejemplo, si usted está intentando evaluar la habilidad de influenciar, haga que le hablen acerca de las ocasiones en que han tenido que dirigir a colegas que no eran sus subordinados directos, ¿Cuáles fueron sus roles? ¿Qué hicieron? ¿Cómo lo hicieron? ¿Cuáles fueron las circunstancias? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
Las revisiones de referencias deberían realizarse de la misma forma. Amplias investigaciones han mostrado que los observadores externos son más certeros que las autoevaluaciones, particularmente cuando se trata de atributos complejos. Así que encuentre personas que puedan ofrecerle un juicio sobre las competencias de inteligencia emocional de cada candidato. Para verificar la orientación a resultados, hable con sus jefes; para comprobar el liderazgo, con los subordinados; para conocer la colaboración, con sus pares. No diga únicamente: “Cuéntame sobre Joe.” Haga las mismas preguntas dirigidas que hizo en la entrevista.
La inteligencia emocional es mucho más difícil de evaluar que el coeficiente intelectual y la experiencia. Requiere más que un examen de bombones. Sin embargo, si usted busca contratar a líderes destacados, es críticamente importante que aprenda el cómo hacerlo correctamente.
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