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¿Quién determina realmente la compensación laboral a nivel sistémico?

23 febrero 2021

Tómate un momento y piensa en tu salario y sueldo. Tus bonificaciones. Tus opciones sobre acciones. ¿Qué explica cuánto (o cuán poco) ganas? ¿Es tu educación? ¿Tu experiencia o antigüedad? ¿El desempeño de tu organización, el costo de vida en tu zona, tu ocupación o tu propio desempeño individual?

En los últimos años, Harvard Business Review ha encuestado a más de mil trabajadores de tiempo completo y a más de 150 empleadores y otros gerentes en los Estados Unidos sobre lo que pensaban que determinaba los respectivos sueldos y salarios. Específicamente, se les preguntó cómo de importantes creían que son los factores anteriores, entre otros. Los resultados fueron inequívocos: ningún factor recibió tanto apoyo como el desempeño individual.

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En la encuesta de trabajadores a tiempo completo, dos tercios de los encuestados dijeron que era una base muy importante de su salario. Otro 20% dijo que era “algo” importante. En conjunto, un 85% creía que su desempeño individual era un determinante importante de las cifras en su cheque de pago.

¿Qué pasa con aquellos que están a cargo de definir esa compensación? Se entrevistó a una variedad de personas en puestos gerenciales y ejecutivos, todos involucrados en la fijación de salarios en sus organizaciones. Se les preguntó qué factores consideraron al establecer los niveles de compensación para los empleados. Al igual que en la encuesta de trabajadores, los resultados fueron claros: ninguna característica se clasificó por encima del desempeño individual. Casi las tres cuartas partes de este grupo de pagadores lo enumeraron como una determinante muy importante en la compensación.

Estos resultados no son particularmente sorprendentes. La creencia de los estadounidenses en la importancia de su propio desempeño para su salario refleja un sentimiento cultural profundamente arraigado de individualismo. También refleja una tradición dominante de larga data dentro de la academia que también considera el desempeño individual de un trabajador como el determinante central del salario. Combinados, estas conclusiones refuerzan una tendencia general entre los estadounidenses comunes que ubican el éxito o el fracaso económico individual dentro de un mismo concepto, en lugar de en estructuras políticas y económicas más amplias.

La pregunta es, ¿tienen razón?

En una palabra, no. El HBR sostiene que el rendimiento individual entra en un conjunto de mitos sobre el pago que se han generalizado, a menudo, de forma engañosa; estas creencias han frenado el progreso en la lucha contra la creciente desigualdad salarial.

Hay tres mitos en particular:

1. Poder separar completamente el desempeño individual de las contribuciones de otros.

Pagar por contribuciones individuales requiere medir exactamente cuál es el objeto de contribución. Para algunos trabajos selectos, como vendedores de puerta a puerta, la tarea es relativamente sencilla. Luego están los otros grupos; quienes trabajan en sectores cuyas contribuciones a la empresa están entrelazadas con los esfuerzos de otros. Esta dificultad para desenredar la contribución individual de uno a la organización es especialmente aguda en ocupaciones corporativas, centradas en grupos que han crecido en tamaño en las últimas décadas. Como ha señalado el periodista Derek Thompson , “cuanto más blanco es el cuello, más invisible es el producto”.

Actualmente, existen millones de estos trabajos repartidos por todo el país: consultores corporativos, comercializadores y gerentes de nivel medio de todo tipo. Para cada uno de ellos, destilar el desempeño individual en una métrica cuantificable excede las capacidades mensurables, no porque no exista la medida correcta, sino porque no existe tal medida.

2. Su trabajo tiene una definición de desempeño objetiva y acordada.

A medida que se iluminan las disputas en torno a ocupaciones que van desde la policía , la enseñanza y el periodismo, es raro hallar un trabajo en el que todos están de acuerdo sobre lo que constituye la misión principal. Si no puede identificar una misión clara, ¿cómo puede definir qué es un buen (o mal) desempeño?

Un ejemplo de ello es, la academia. En 2010, Texas A&M se propuso medir la rentabilidad de las facultades. Surgió con un algoritmo que clasificaba a los profesores según dos variables: número de estudiantes en las clases del profesor y la cantidad de dinero de la subvención que generó el profesor. Pero, ¿qué pasa con el valor social de publicar investigaciones pioneras? ¿O pasar más tiempo con una estudiante con dificultades para asegurarse de que se gradúe? No es un factor, al menos según este análisis.

Incluso cuando una definición de desempeño es clara, puede dar lugar a incentivos perversos y, en el caso extremo, a actos delictivos. Wells Fargo una vez vinculó una parte del pago a una medida de “desempeño” basada en la cantidad de cuentas que un trabajador logró abrir para nuevos clientes. El sistema de incentivos funcionó muy bien a la hora de generar efectivo para la empresa. También fue uno que alentó a los trabajadores a engañar a los clientes, lo que generó multas masivas para el gigante con sede en San Francisco.

En última instancia, hay una multitud de formas de definir lo que significa hacer un “buen trabajo”. Esto se debe a que la definición de desempeño en cualquier trabajo implica elecciones y compensaciones, ya que no hay una verdadera medida “objetiva” esperando ser descubierta.

3. Pagar por el desempeño individual conduce a resultados organizacionales positivos.

Es raro el trabajo en el que nos afanamos en total aislamiento, enviando los frutos de nuestro trabajo por la cadena organizativa al final de cada jornada laboral. En los lugares de trabajo que funcionan bien, aprendemos, cooperamos y ayudamos a quienes nos rodean. Estas interacciones afectan nuestro propio desempeño.

Pero cuando una organización asigna el pago simplemente basándose en alguna medida de la productividad individual, los lugares de trabajo cooperativos pueden volverse competitivos , lo que puede reducir la productividad general . En la década de 1980, por ejemplo, Mayer Brown, el bufete de abogados gigante con sede en Chicago, se alejó de un sistema de pago basado en la antigüedad hacia uno en el que la firma pagaba a los socios en función del negocio que traían.

Esto podría parecer una forma lógica de medir el valor: calcular cuántas horas un socio ha facturado a sus clientes y el valor del negocio que ha generado no requiere un título avanzado en matemáticas. Sin embargo, pocas empresas asignan el pago únicamente a esta simple ecuación. ¿Por qué? Las luchas internas, el sabotaje y los sentimientos generales de inequidad que este sistema genera entre los trabajadores.

El periodista Noam Scheiber ha documentado, cómo Mayer Brown encontró esto de la manera difícil, después de socios dejaron de cooperar unos con otros. Dado lo que recompensaba el sistema de compensación, esto era perfectamente racional. Pedir ayuda a un colega para intentar conseguir un cliente significaba que dividiría las ganancias, desalentando la colaboración que podría ayudar a la empresa en general. Además, los socios “compitieron agresivamente no solo contra los abogados de otras firmas, sino entre sí”, tratando de robar clientes a sus colegas. Mayer Brown finalmente se apartó del sistema.

Lo que realmente determina nuestra paga

Estos tres mitos nos llevan a un conjunto de cuatro dinámicas organizacionales que realmente dan forma al número en nuestro sueldo: poder, inercia, mimetismo y equidad. Estas fuerzas se manifiestan en las organizaciones en las que varios actores tienen derechos sobre una parte de los ingresos de la organización.

Para empezar, la determinación de sueldos y salarios implica el ejercicio del poder y representa el resultado de luchas de poder pasadas y, a veces, en curso. El poder tiene la fuerza para resolver reclamos hechos en organizaciones sobre porciones del pastel. Debido a esto, a menudo prevalece la inercia organizacional: las luchas de poder pasadas legitiman un salario o sueldo para un trabajo en particular a lo largo del tiempo, lo que limita nuestro espacio para negociar. La inercia organizacional es evidente cuando pensamos en un trabajo como “naturalmente” que paga una cierta cantidad; que, por supuesto, un desarrollador gana más que un diseñador.

El mimetismo, en el que las empresas simplemente igualan los sueldos y salarios de sus competidores, simplifica simultáneamente el proceso de establecimiento de pagos para los empleadores y al mismo tiempo mitiga las preocupaciones fundamentales sobre equidad.

Pagar la tarifa vigente en un mercado laboral particular ayuda a evitar las afirmaciones de los trabajadores de que el salario que se ofrece es injusto. Pero las normas salariales cambian y varían entre los trabajadores, lo que significa que los empleadores siempre deben estar alertas a los trabajadores descontentos que crean que no están recibiendo su “parte justa”, lo que puede resultar en una menor productividad entre los empleados desmoralizados.

Una táctica probada y verdadera que utilizan los empleadores para evitar las quejas de equidad es evitar que los trabajadores descubran lo que ganan sus colegas en primer lugar. Sin embargo, esta investigación encuentra que aproximadamente la mitad de todos los empleados hoy en día están desanimados o totalmente privados de hablar sobre el salario de sus compañeros de trabajo.

Descubrir estas dinámicas organizativas nos ayuda a comprender las fuerzas centrales que intervienen en la determinación de sueldos y salarios. Por supuesto, el desempeño individual importa hasta cierto punto. Si me colara en una unidad de cirujanos ortopédicos y me las arreglara para hacerme pasar por médico, mi salario pronto se desplomaría a cero debido a un desempeño pésimo en un trabajo para el que carezco de todas las habilidades relevantes. Pero una vez que tuviera la capacitación requerida para ser contratado, mis habilidades serían solo un factor potencial entre muchos que influyen en lo que me llevé a casa.

La mala noticia es que, en las últimas décadas, estas dinámicas han reconfigurado nuestra economía para beneficiar a unos pocos a expensas de muchos, mientras que el mito prevaleciente sobre el salario y el desempeño individual ha ayudado a justificar niveles de desigualdad sin precedentes.

Si consideramos que cada dólar que un multimillonario se lleva a casa está “ganado”, entonces cabría decir que el salario bajo o estancado de millones de trabajadores estadounidenses refleja su desempeño inadecuado. Los intentos de remediar esta desigualdad han sido lamentablemente inadecuados, apoyándose en un modelo subyacente falso de fijación de pagos que considera que los sueldos y salarios se aproximan a la contribución de un individuo a su empresa. Si lo que se lleva a casa simplemente refleja su contribución, los esfuerzos por aumentar o reducir el salario distorsionan el funcionamiento del mercado.

Una economía justa exige tres cambios importantes: elevar el piso salarial, expandir el medio y bajar el techo. Elevar el piso requiere un salario mínimo lo suficientemente alto para vivir; el mínimo federal actual en Estados Unidos es de US$ 7.25, es todo lo contrario.

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