Nestlé por años ha sido una referencia de éxito. Y en este contexto, hemos destilado en una entrevista con su directivo, varios de los momentos críticos y decisiones de peso que, sobre la marcha y en medio de la tensión pandémica, tuvo que adoptar el líder de Nestlé. A buen seguro nuestros lectores se sentirán identificados y empatizarán con lo, por él, narrado.
«Nos dimos cuenta cuándo empezó el tema de la pandemia, que habían decisiones importantes que tomar sobre la continuidad de las operaciones. Más aún en un sector esencial, en el que se compran bienes del agro que tienen que transformarse. Se trata de un rol esencial, de mantener la cadena de abastecimiento. Y por otro lado, está la realidad, las inquietudes y los miedos de toda la gente que trabaja con nosotros».
Todos hemos tenido que echar mano de una nueva carta náutica para navegar esta crisis; como presidente de Nestlé RD, ¿cuál ha sido su hoja de ruta?
Mi punto de partida es este libro, Team of Teams, donde a final de cuentas te narran cómo estas jóvenes pudieron pelear la guerra contra unos guerrilleros, y usan muchas analogías para explicar cómo hicieron para ganar esta guerra de Irak. Y el ejemplo que más llamó mi atención fue este ejemplo, en el que los pilotos de aviación están internados en 3 o 4 posibles circunstancias de accidentes.
Pero a diferencia de que un avión se estrelle con un piloto bien entrenado o no, no tiene que ver con los entrenamientos específicos que tuvo, sino con la capacidad de afrontar crisis. El saber cómo responder ante una crisis, y yo te diría que esa fue mucho de la actitud que tomamos como equipo.
Por primera vez no había un jefe más senior, no había una dirección o una persona que supiera más que uno, porque todos estábamos más o menos en lo mismo. Y entonces como en todas las crisis, había más o menos que entrarle y tratar de tomar las mejores decisiones, con las informaciones que hubieran en ese momento.
El sentido de la comunicación fue importante, no sólo de forma interna en la región del Caribe, sino con el exterior. Fue clave comunicarnos, con la gente de Nestlé de Europa y Asia. Eran las personas que habían vivido lo que nosotros enfrentaríamos, con 60, 80 y hasta 90 días de anticipación. Fue crucial poder aprender de lo que pasaba en otras operaciones.
A finales de enero, tuvimos un webcast con la diferencia de horarios, para escuchar de primera voz lo que estaba viviendo China al finalizar su primer encierro. Y nos habló de muchas cosas pero entre ellas, cuando el gobierno chino después del knockdown permitió legalmente abrir, no tenían a la gente. Y no los tenían porque estaban enfermos, estaban en cuarentena o no había transporte o no había materiales.
Eso nos dio una pauta de la complejidad que venía hacia nosotros.
¿Cómo ha sido la interacción entre diferentes unidades regionales de Nestlé?
Te contestaré esa pregunta en dos etapas. Una, son aquellas cosas que estaban en nuestra decisión local, y que conllevan acciones locales; la segunda, que fue la interacción con la casa matriz y sus diferentes filiales.
De forma local, tenemos responsabilidades de negocio diferentes a otras organizaciones. Es muy descentralizado, hay es un cierto número de reglas o principios que tenemos que adoptar y las decisiones quedan a libertad de la persona. Y ante este escenario en el que el país está cerrado, que había desempleo en cualquier parte del mundo, surgen preocupaciones del tipo «¿voy a estar vivo», «¿me voy a infectar?».
Y con ese miedo inicial y completo desconocimiento, imagínate todo lo que había que hacer para convencer a casi 500 colaboradores de salir de sus casas, a pesar de que el país estuviera cerrado. Y a esto súmale las preocupaciones a más largo plazo, ¿va a haber empleo?, ¿qué va a pasar?. Y fue en este sentido, que tomamos decisiones locales que sabíamos que eran duras, pero que sabíamos con certeza que nos iban a quebrar como compañía.
En ese sentido, poder garantizar 12 semanas de sueldo, cubrir el transporte de todos los usuarios y la alimentación, para garantizar que no compartieran con otro. Y aunque estas decisiones tuvieran un impacto económico, eran necesarias y que de no hacerse, hubiésemos ocupado un lugar más riesgoso en nuestra posición económica.
¿Qué logros ha posibilitado o forzado la situación pandémica, dentro del modus operandi de Nestlé RD?
La primera, es el hecho de que la gente se dio cuenta de que podíamos transformarnos de forma muy relevante, para estar a la altura de cualquier operación de cualquier parte del mundo. El tema digital, mucha gente me dijo que era una mala idea, y a los 3 días del inicio de la pandemia fuimos la única empresa que continuó sus ventas con distribuidor por ecommerce.
El equipo de trabajo se dio cuenta de que había tanto miedo por ir a hacer la compra, que la única forma de continuar las ventas era a través de la modalidad de ecommerce. Entonces, esta quizás fue una de nuestras transformaciones más importantes, además del caer en cuenta de cosas no tan evidentes sobre todo en República Dominicana.
Claro está, que siempre hemos mantenido nuestra preocupación por el cuidado del planeta, del medio ambiente, de nuestras playas, de que se reciclen las cosas aquí; trayendo como consecuencia un incremento en la sensibilidad de las personas, al darse cuenta de que esas playas, esos lugares que dan por sentado, puede que no estén más allí.
Muchas personas creen que nuestras historias son románticas, pero imagina darle un vaso de Nestea a un militar que lleva 24 horas de pie bajo el sol. Le cambias la vida. Entonces, la gente comenzó a darse cuenta de que lo que estábamos haciendo era de verdad, para lo bueno y para lo malo.
Incluso, una de las cosas que más nos ha costado fomentar en el país, es el asunto de la lactancia materna. Y aunque ello signifique menos ventas de las fórmulas, nosotros pudimos ver un incremento de la lactancia materna durante la pandemia.
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