Este artículo sobre el fomento de la resiliencia en una organización está firmado por Helen Tupper y Sarah Ellis, cofundadoras y CEOs de Amazing If. Puedes encontrarlo en la edición de octubre de revista Mercado.
Ante circunstancias difíciles, es frecuente sucumbir al estrés, sufrir falta de concentración, reducir la productividad o encontrar dificultades para generar ideas creativas. La resiliencia es el antídoto en contextos donde la adversidad aparece. ¿Cómo pueden las organizaciones mejorar los esfuerzos de resiliencia mientras se mantienen atentas a sus desventajas?. Antes de considerar los pasos para ayudar a sus empleados a ser más resilientes, deténgase a reflexionar si estos obstáculos podrían interponerse en su camino y en el de los trabajadores.
Las organizaciones piensan en la resiliencia como un rasgo de personalidad
A menudo, la resiliencia se analiza como algo que los individuos poseen o no. Es cierto que algunas personas pueden mostrarla de forma estable y constante a lo largo del tiempo. Sin embargo, cuando solo pensamos en la resiliencia de esta manera, asignamos la responsabilidad exclusiva a los empleados e ignoramos el papel de la organización para brindar el apoyo adecuado.
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En lugar de un rasgo, piense en la resiliencia como un estado que cualquier empleado puede alcanzar. Esto requiere fomentar entornos que la habiliten y la respalden proactivamente. Plantéese estas dos cuestiones:
- ¿Tiene usted una cultura que alienta a los empleados a hablar y buscar recursos para abordar sus preocupaciones, necesidades e ideas?
- ¿Su organización tiene políticas de permisos, ajustes y beneficios que permiten a los empleados responder adecuadamente a los desafíos?
El hecho de que algunas adversidades sean inesperadas no significa que las organizaciones deban evitar planificarlas.
Las organizaciones estigmatizan a los empleados cuando sufren adversidades
Mientras que las emociones positivas pueden ayudar a elevar la resiliencia, las emociones negativas a menudo ocurren cuando alguien está gestionando una experiencia desafiante. Las emociones negativas no impiden que las personas sean resilientes. Sin embargo, muy a menudo, las personas son estigmatizadas cuando sienten o expresan frustración o ansiedad en el trabajo. Como resultado, es posible que los empleados no busquen apoyo por temor a ser juzgados.
Este es un escenario desafiante para los gerentes. Junto con sus roles diarios, muchos enfrentan un ciclo interminable de actualización y reclutamiento en sus equipos.
A menos que los esfuerzos se vuelvan a centrar en la retención, los gerentes no podrán impulsar el desempeño y realizar cambios. Los líderes deben actuar para permitir que sus gerentes mantengan su talento, y sigan siendo capaces de entregar resultados.
Desde las carreras limitadas a la retención reimaginada
Aunque los gerentes, sin duda, navegan por las condiciones dinámicas del mercado, una de las razones principales por las que las personas buscan irse de una organización sigue siendo la misma: la falta de avance profesional.
El conocimiento limitado de los roles y la falta de apoyo percibida por parte de los gerentes significa que, para muchos, se ha vuelto más fácil irse y crecer que garabatear (es decir, cambiar de roles y desarrollarse en diferentes direcciones) y quedarse. La solución al conflicto de desarrollo profesional que esto crea radica en una mirada fresca a la forma en que se gestiona la retención a todos los niveles.
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