Dos de cada tres casos de mortandad en este tipo de empresas se dan por conflictos entre sus integrantes
En “La Familia empresaria: 21 claves para la continuidad de la empresa familiar” se constata que la continuidad es el gran desafío de las familias empresarias; apenas el 30% de los negocios de familia llegan a la segunda generación. En RD existen múltiples y notorias sagas empresariales que lo han conseguido.
Efectivamente en RD hay muy excelentes casos de empresas familiares que han consolidado grandes conglomerados empresariales y son actores muy relevantes de la vida económica del país. Pero, al igual que en otros países, son maravillosas excepciones desde un punto de vista estadístico. Lo importante, a mi juicio, es entender bien qué hacen bien las empresas familiares que trascienden.
Para empezar, trabajan con una mentalidad que va más allá de la supervivencia del negocio en el corto plazo, sino que más bien se orientan a crear valor a través de las generaciones. Esto significa que se cuida también la dimensión familiar, elaborando buenos planes estratégicos de familia, organizando los procesos sucesorios, trabajando la educación de las generaciones continuadoras… Son familias que han creado eficientes órganos de gobierno desde donde atienden los asuntos de la agenda estratégica (crecimiento, talento, innovación…).
Es especialmente relevante observar que el mayor tamaño de las empresas facilita su continuidad por eso siempre pongo énfasis en esta recomendación: crecer de manera sostenida y rentable.
Desde The Family Advisory Board, firma global desde donde acompaña como consejero a numerosas familias empresarias de Europa y Latinoamérica, apela a los valores, al talento y la gestión práctica de las empresas familiares como motores de una sociedad cada vez más emprendedora. ¿En el caso dominicano qué valores y virtudes detecta?
Llevo acudiendo a RD desde hace 15 años tanto para impartir actividades de formación para empresas familiares y familias empresarias como para trabajar como consejero de varias notables empresas del país. Esta circunstancia me ha permitido conocer muchas familias empresarias con muy sólidos valores como el carácter emprendedor, una fuerte cultura del esfuerzo o la unión familiar.
Creo que el gran desafío que tienen muchas empresas familiares de RD es combinar esos valores tradicionales con la innovación adaptativa que debe imperar en estos escenarios de sociedad del cambio donde las empresas familiares deben abordar la tarea. Pongo un par de ejemplos que ilustran este reto: invertir en digitalización para crear organizaciones más competitivas, o crear condiciones para atraer y retener el mejor talento, que es el gran bien escaso del siglo XXI.
Casi dos de cada tres casos de mortandad en las empresas son causados por conflictos que afloran entre integrantes de la familia propietaria. ¿Cuáles son los más frecuentes en RD/Latam y por qué no se saben evitar?
Diría que el conflicto es el “enemigo público” no1 de la empresa familiar y, el conflicto, en la mayoría de los casos ocurre por falta de comunicación. Mi experiencia me permite afirmar, incluso vehementemente, que, en las sociedades de cultura latina, y RD no es la excepción, cuesta mucho favorecer un estilo de comunicación abierto y constructivo. Muchas veces prima el cuidado por no molestar, por evitar el conflicto.
Pero lo cierto es que no abordar un problema no significa evitar un problema . Es más, muchos problemas se agravan con el tiempo si no se trabajan. Abogo porque las familias creen buenos consejos de familias que se constituyan en plataformas de comunicación debate y toma de decisiones para, por ejemplo, construir una hoja de ruta compartida o para gestionar bien las expectativas de los diferentes miembros de la familia empresaria o para crear “escuelas de accionistas” que garanticen a futuro contar con accionistas responsables.
La atención a la dimensión familiar es particularmente relevante en un contexto como el actual donde en las familias acaban por convivir 3 ó hasta cuatro generaciones que tienen visiones de la vida y de la empresa muy distintas. Si no se trabajan bien esas diferencias acabará por estallar el conflicto. Por el contrario, si esa diversidad sirve para abordar debates más profundos, con espíritu de consenso, es la empresa la que gana.
En suma, las familias empresarias , con el tiempo, acaban constituyendo ecosistemas muy complejos en los que debe primar el equilibro si queremos que sean sostenibles.
En síntesis
Dos lecciones prácticas; cuidar la cohesión familiar, trabajar la dimensión familia para que haya un sano orgullo de pertenencia. Por otro, poner el foco en la competitividad de los negocios.
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