La ambivalencia que llega a un nivel elevado en los puntos de inflexión no es necesariamente disfuncional. Aprender a aceptarla puede abrir nuestra mente a diferentes opciones profesionales y, con el tiempo, a una forma más auténtica de vivir y trabajar. Los siguientes pasos pueden ayudar a los líderes a aprovechar la ambivalencia como una herramienta para desarrollar el autoconocimiento y reconocer nuestra naturaleza multifacética inherente.
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Ante la incertidumbre sobre el futuro, es posible que muchos empleados ya hayan cultivado la ambivalencia emocional para proteger sus sentimientos ante los contratiempos y obstáculos.
Los líderes pueden utilizar un enfoque inspirado en entrevistas motivacionales para ayudar a los empleados a explorar los aspectos positivos y negativos de un problema.
Escuche de manera empática, sin prejuicios y respetuosa; esto no solo hace que los empleados sean más conscientes de su ambivalencia, sino también más tolerante.
También puede hacerlo simplemente a través de expresiones faciales, lenguaje corporal y tono vocal, que puede reforzar el valor de las reacciones ambivalentes y ayudar a evitar la positividad tóxica.
Los líderes también pueden normalizar la ambivalencia emocional modelándola en reuniones rutinarias. Esto puede ayudar a los empleados a sentirse vistos, afirmados, conectados y menos solos.
Si los empleados no se sienten emocionalmente ambivalentes y dependen en gran medida del líder para obtener recursos materiales, compartiendo ambivalencia puede indicar imprevisibilidad y, por lo tanto, reducir la participación de las tareas de los empleados.
El simbolismo cultural sobre la ambivalencia emocional puede transmitirse tanto a través de historias organizativas como del espacio físico.
Los líderes pueden promover la ambivalencia en los espacios físicos utilizando obras de arte y música que provoquen respuestas emocionales mixtas.
Por ejemplo, pueden usar pares de imágenes contradictorias que muestran una imagen positiva junto a una imagen negativa y reproducen música con señales mixtas para la felicidad (rápido menor) y la tristeza (lento mayor).
Los líderes deben ajustar la estructura de su organización para desarrollar un entorno ambivalente. Por ejemplo, para animar a los empleados a experimentar y compartir su ambivalencia emocional en primer lugar, los líderes pueden estructurar el trabajo de forma interdependiente, facilitando un mayor esfuerzo colectivo entre los miembros del grupo y motivándolos a prestar mayor atención a las señales sociales y emocionales de los demás (en lugar de centrarse predominantemente en sí mismos).
Para que cualquiera de estos cambios dure en su organización, debe ajustar los sistemas de recompensas. Las empresas a menudo recompensan las cualidades antitéticas a la ambivalencia emocional: confianza, optimismo, positividad y certeza.
La medida de un buen líder es ser «una fuerza», una «voz dominante» y un» campeón poderoso», y el prototipo de liderazgo se asocia a menudo con la expresión positividad.
Artículo publicado en la edición de abril de revista Mercado
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