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Cuando tu equipo desea aprender una nueva habilidad, ¿adónde acude primero? ¿A YouTube? ¿A los programas de capacitación de su empresa? No. Piensa en toda la gente brillante que contratas y que te rodea día con día, y todo lo que se puede obtener si los compañeros compartieran sus conocimientos entre sí para aprender y desarrollar nuevas habilidades.

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Por Joseph Grenny

En una ocasión pasé varios días estudiando al Union Square Hospitality Group, un grupo de restaurantes casuales de alta calidad creados por el afamado restaurantero neoyorquino Danny Meyer, quien recientemente había argumentado que la clave de su éxito era haber diseñado una “cultura de hospitalidad”. Me propuse descubrir cómo funcionaba.

Un día, en su restaurante Shake Shack de Madison Square Park, un empleado al que llamaré Bert estaba holgazaneando un poco. Bert era relativamente nuevo. Estaba echando vistazos a su celular mientras fingía estar ocupado en el área de comida al aire libre cuando su supervisora lo vio.

La mayoría de las organizaciones tienen a unos cuantos Berts en sus filas. De hecho, seamos honestos: la mayoría de nosotros somos un poco como Bert una buena parte del tiempo. Hacemos lo que tenemos que hacer, pero sin muchas ganas y sin comprometernos en nuestro trabajo hasta donde somos capaces.

Por fortuna, un líder puede hacer mucho para ayudar a sus empleados a tener un sentimiento profundo de motivación en su trabajo, y de satisfacción resultante. El primer lugar para comenzar es con la conexión. La conexión ocurre cuando vemos más allá de los detalles de una tarea hasta sus consecuencias humanas.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes —ya sean supervisores de primera línea, gerentes en niveles intermedios o ejecutivos— es compensar la separación inevitable que crean las empresas complejas y brindar a sus empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven.

¿Qué creen que hizo la supervisora de Shake Shack con Bert? ¿Lo regañó? ¿Lo hizo sentir culpable? ¿Lo disciplinó? La supervisora no hizo nada de eso. En cambio, le contó una historia.

“Fíjate Bert, que hace veinte minutos una madre dejó a su hija de dos años en una de estas sillas mientras iba a la ventanilla a ordenar su comida”, dijo en tono serio y sincero. “Cuando se alejó, su hija comenzó a pasar la mano de un lado para otro sobre la mesa embarrando la salsa de tomate que había dejado uno de nuestros comensales anteriores. Después empezó a lamerse la mano”.

Bert se avergonzó. Muy asustado miró las mesas y comenzó a limpiarlas.

Los líderes pueden mantener un vívido sentido de conexión, tal como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de la narración. Tiene que ver con usar ejemplos concretos que den una nueva perspectiva a un momento al personificar las consecuencias humanas.

Los sentimientos que las personas experimentan respecto de su trabajo solo tienen una relación parcial con el trabajo mismo. Tienen más relación con la manera en que ven su trabajo. ¿Consideran que lo que hacen es un ritual sin sentido? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambiamos la perspectiva cambiamos el sentimiento. Y nada lo logra más rápido que una historia.

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