Estrategias para que la jerarquía no frene la innovación en las empresas

La innovación es la gasolina que permite a proyectos, empresas e instituciones avanzar y desarrollar al máximo su potencial. Así, una investigación con cientos de equipos realizada durante la última década por LeaderFactor, firma global de consultoría y capacitación en liderazgo, identifica una barrera cultural que, quizás más que cualquier otra, sofoca la innovación en su etapa más temprana. Es el sesgo de autoridad, un elemento contra el que los CEO deben luchar.

Se trata de la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía y subestimar las de la parte inferior. Las organizaciones tienden a dar credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basándose más en la fuente que en la sustancia. Esto crea desincentivos naturales para que los de abajo alcen la voz.

He aquí tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba:

Otorgar derechos de participación irrevocables

Primero, es clave comprender la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en la discusión, análisis y defensa de ideas, problemas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, problema o pregunta.

El CEO debe dejar claro a los miembros nuevos y existentes del equipo que los derechos de participación están integrados en cada rol.

¿Cómo hacerlo? Primero, aclarando la mencionada diferencia. Después, explicando que, en ese equipo, todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables (siempre que demuestren respeto, comprensión contextual básica y buena fe). Tercero, brindando oportunidades para que los miembros del equipo ejerzan esos derechos.

Practicar la indagación exploratoria

La innovación, por su propia naturaleza, altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento altamente vulnerable. Debido a que conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados llevan a cabo una cuidadosa detección de amenazas antes de emprender una investigación exploratoria y potencialmente desviarse de la estabilidad. ¿Cómo superar la incomodidad asociada con la exploración?

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Este proceso de tres preguntas es una forma rápida y eficaz de poner en marcha y acelerar la innovación ascendente:

• ¿Por qué?: ¿Por qué lo hacemos de esta manera?
• ¿Qué pasaría si…?: ¿Qué pasa si intentamos de otra forma?
• ¿Cómo?: ¿Cómo podríamos hacerlo diferente?

El CEO debe asegurarse de que el proceso no juzgue al innovador, facilitando que se generen ideas sin editar, criticar, limitar o censurar.

Normalizar la disidencia constructiva

Finalmente, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación, es fundamental normalizar la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben recibir un permiso explícito para estar en desacuerdo.

Para normalizar el disenso, el CEO debe:

• Criticar sus propias ideas y decisiones en público, pensar en voz alta con su equipo y hacer agujeros visibles en su propio pensamiento y comportamiento. También, invitar a otros a unirse a esa corriente de actuación.
• Celebrar el disenso e invitar a más. En un equipo observado durante la mencionada investigación, un miembro del equipo expresó la opinión impopular de que una decisión propuesta era una mala idea. El líder del equipo respondió: «Fantástico. Estoy deseando saber por qué te sientes así».
• Inyectar empatía. La empatía es el uso de la curiosidad compasiva para comprender cómo llegó a sus conclusiones un miembro del equipo que tiene una visión diferente. ¿Qué datos tiene? ¿Qué suposiciones hizo? ¿Qué le importa y por qué? Inyectar empatía en la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

Recuerda que la innovación ascendente se basa en la circulación del conocimiento local. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación.

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De Harvard Business Review, por Timothy R. Clark

(Timothy R. Clark es fundador y CEO de LeaderFactor, una firma global de consultoría y capacitación en liderazgo)

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