Las empresas funcionan como organismos vivos. Crecen, se adaptan al entorno, incluso pueden variar su forma de pensar y de sentir. Cambios que se trasladan a sus estructuras internas y roles, desde la base hasta los altos ejecutivos. Es decir, hasta el CEO y el CFO (Chief Executive Officer y Chief Financial Officer).
La edición de marzo de revista Mercado analiza en profundidad la figura del CFO, incluyendo el esperado listado de los más talentosos del país.
La división clásica entre ambos roles se ha ido difuminando en los últimos años. Hasta hace no tanto, el CEO se encargaba de la estrategia, las ideas y el ámbito comercial, mientras que el CFO era el dueño de los números. Pero los tiempos han cambiado.
En un mundo cada vez más impredecible, inmerso en un cambio acelerado y en el que los factores que no podemos controlar impactan con fuerza (véanse la pandemia o las guerras), las organizaciones necesitan estructuras cada vez más flexibles. Esto implica que sus tomas de decisión sean rápidas y sus ejecutivos tengan un conocimiento más holístico de lo que sucede en su compañía y su mercado.
Dicho de otro modo; es importante que cada ejecutivo tenga sus asignaciones y sus ámbitos de decisión, pero cada vez tiene menos sentido que se limiten a su área de actuación y permanezcan de espaldas al resto.
Así, el CEO necesita decidir con números y el CFO, integrarse en la estrategia general, ayudando a su líder a marcar el rumbo correcto.
Esa elasticidad de los roles hace que la relación entre ambos ejecutivos sea cada vez más decisiva para el éxito del negocio.
Una de las claves en la relación CEO-CFO es que ambos se equilibren. Habitualmente, el CEO jugaba el rol optimista. Era el que dejaba volar su mirada para aspirar a máximos, para pensar en grande. Frente a él, el CFO ponía los números sobre la mesa y bajaba las ideas a la tierra. El resultado final era el combustible del negocio.
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Actualmente, esa diferencia comienza a diluirse. Si bien el CEO debe mantener su tono ambicioso y el CFO matizarlo con cifras, ambos deben ponerse en el lugar del otro para trazar una estrategia compartida que trasladar al resto de la compañía.
La ampliación de ambos roles implica desafíos y retos diferentes para cada uno.
La innovación acelerada en el campo tecnológico implica un reto para el CFO: convencer al CEO, en caso de que no lo vea claro, de que las decisiones deben tomarse en base a datos y no (o no sólo) en base a sentimientos o intuición.
El big data y la IA no sólo generan la oportunidad de tomar mejores decisiones, sino que obligan a ello. De lo contrario, se perderá terreno competitivo con la competencia.
Por tanto, el CFO y el CEO deben caminar de la mano para establecer, desde arriba, una cultura data driven que impregne todos los poros de la empresa. El acuerdo entre ambos es el primer paso para lograrlo.
La comunicación es otro de los valores en los que el CFO debe manejar con cada vez más precisión. Tener un gran nivel técnico no es suficiente, hay que trasladar y explicar los números al resto de la empresa para que conozcan cuál es el plan y lo hagan suyo.
Además, en un contexto en el que el cambio está a la orden del día, es clave que el resto del equipo perciba una estrategia clara, una relación sólida entre los tomadores de decisiones y una comunicación interna alineada. Son valores que ayudan a diluir la resistencia a los cambios y retener el talento.
Borja Santamaría
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