Durante dos recientes seminarios sobre relaciones comerciales, les pregunté a los grupos de directores de finanzas ahí reunidos: “¿Cuántos de ustedes reducen las previsiones de su jefe de ventas un 25 % o más cada mes?”. Sin excepción, todas las manos se alzaron.
La relación entre finanzas y ventas a menudo es más de confrontación que de colaboración. Esta fricción interna desperdicia energía que podría producir el crecimiento rentable que ambas partes (y el director general) desean.
Ahora es un momento perfecto para reducir las fricciones. Después de un año de cautela y reducción, los CFOs (directores financieros) están tan hambrientos de crecimiento como sus líderes de ventas.
Sin embargo, ¿cuál es el camino correcto a seguir? Para obtener resultados significativos, los CFOs y los jefes de ventas deberían considerar lo siguiente:
La formación de los vendedores se amortiza más rápido que casi cualquier otra actividad de expansión y es especialmente importante ahora, porque los comportamientos de compra y la demografía de los clientes están cambiando.
La inversión debería dirigirse a crear una fuerza de ventas “híbrida” que sea tan hábil en la venta virtual como en la presencial.
A los equipos de ventas les preocupa que las restricciones de la pandemia afecten su capacidad para cumplir objetivos, otra señal de que elevar las habilidades hacia modelos y herramientas de ventas híbridas es buena inversión.
Para conseguirlo, mida la fuerza y el valor de las relaciones con los clientes mediante evaluaciones de las relaciones comerciales y herramientas de gestión de las relaciones con los clientes.
El 60 % de los directores financieros de empresas emergentes y del middle market dicen carecer de datos para medir el valor de las relaciones con los clientes, y los ejecutivos de ventas dicen casi lo mismo.
Por lo tanto, ambas partes tienen un incentivo para desarrollar mediciones compartidas del valor de las relaciones y un proceso para aumentarlo.
En una compañía, las mejores relaciones con los clientes son también sus cuentas más rentables. Esto las convierte en un foco natural para la colaboración entre el CFO y el jefe de ventas.
Nuestro estudio muestra que incluso las mejores relaciones funcionan a menos de la mitad de su potencial, medido por indicadores como el de si comprador y vendedor hablan entre sí sobre estrategia, comparten confidencias personales o pasan más tiempo juntos.
Juntos, los directores financieros y los jefes de ventas pueden identificar, medir y apoyarse mutuamente para obtener más del potencial de estos clientes.
Comiencen desarrollando datos y objetivos comunes. A menudo, los incentivos y los objetivos del equipo de ventas están vagamente relacionados con los de rentabilidad que persiguen los directores financieros.
Conectar tecnologías, acordar indicadores de rendimiento compartidos y crear cuadros de mando comunes ayudaría a las áreas de finanzas y de ventas a darse la mano.
El CFO y el jefe de ventas tienen un impacto significativo en la capacidad de su compañía para alcanzar objetivos a través de procesos.
Considerando el interés expresado por los directores financieros en dedicar más tiempo a entender a los clientes (y la preocupación de los equipos de ventas por reavivar las relaciones afectadas por la pandemia).
Ahora es el momento ideal para que estos socios reticentes colaboren. El principio rector debe ser siempre valorar a las personas antes que a los procesos.
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