Para acabar con una dolencia muchas veces basta con dejar de tocar la herida, por lo que el Harvard Business Review ha dado una resolución drástica: deja de decirlas a las mujeres que tienen síndrome del impostor. Desde la aparición de este concepto, la gran mayoría de las empresas se han enfocado en arreglar a la mujer, en lugar de arreglar el lugar en que la mujer trabaja.
Y, ¿porqué se ha vuelto tan importante hablar de este síndrome? Porque representa mucho más que salud mental, se trata de un retroceso sistémico al logro de soluciones sostenibles para garantizar que el trabajo sea un lugar donde los empleados menos representados puedan pertenecer y prosperar.
La gran mayoría de las empresas se han enfocado en arreglar a la mujer, en lugar de arreglar el lugar en que la mujer trabaja.
Desde que el artículo publicado por el Harvard Business Review fue publicado, se hizo viral, provocando entre los gerentes las interrogantes: ¿Cómo pueden los líderes del lugar del trabajo dar un paso al frente para crear un entorno en el que no exista el síndrome del impostor?
Presta atención al lenguaje que usan los empleados para describirse a sí mismos
Debemos tomar muy en serio el lenguaje que utilizamos para describir nuestra experiencia en el trabajo. Si los miembros de su equipo describen tener sentimientos de síndrome de impostor o manifiestan abiertamente tenerlo, escuche con atención. Resalte las condiciones que desencadenaron esa respuesta, como la subrepresentación crónica, los esfuerzos laborales no acreditados y las microagresiones. Del mismo modo, investigue más a los miembros de su equipo sobre sus experiencias en la empresa que los llevaron a descartar su éxito o sentir que no pertenecen.
Resalte las condiciones que desencadenaron esa respuesta, como la subrepresentación crónica, los esfuerzos laborales no acreditados y las microagresiones.
“Es más fácil establecer un programa de desarrollo profesional, invertir dinero en capacitación o incluso pagar por un entrenador o un mentor en lugar de pensar en los valores, ideologías y prácticas posteriores en medio de la severa subrepresentación en las organizaciones que crean el síndrome del impostor como un pilar”, dice la Dra. Kecia Thomas, psicóloga organizacional industrial y decana de la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Alabama en Birmingham.
Seamos honestas midiendo el impacto de los sesgos
Debemos ser honestas acerca de nuestro panorama profesional tal como está hoy: existen múltiples modelos de liderazgo y confianza para los hombres, pero no muchos para las mujeres.
“¿Qué significa presencia ejecutiva? Cuando 46 de los 46 presidentes estadounidenses han sido hombres y heterosexuales y 45 han sido blancos, ¿qué pensamos automáticamente cuando decimos ‘presidenciales’? ” pregunta Siri Chilazi, investigadora del Programa Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard. Los modelos masculinos de liderazgo van desde los temperamentos furiosos (ex director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer) hasta los de voz suave (Sundar Pichai de Google), desde trajes elegantes (presidente francés Emmanuel Macron) hasta sudaderas con capucha y jeans (director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg). Esto significa que damos mucha más libertad a una serie de formas en que los hombres aparecen y aparecen en el lugar de trabajo.
Existen múltiples modelos de liderazgo y confianza para los hombres, pero no muchos para las mujeres.
Jodi-Ann, quien organizó seminarios web sobre cómo navegar las microagresiones raciales para miles de mujeres profesionales de color, señaló que las microagresiones raciales más comunes entre las participantes se referían a tocarse el cabello o hacer comentarios sobre su cabello. El cabello es uno de los principales significantes de las diferencias raciales en los Estados Unidos y todavía se mantiene en muchos estados como base legal para la discriminación en el lugar de trabajo, una causa que la Ley CROWN está tratando de abordar.
Gran parte de este fenómeno se debe a las mujeres que se les dijeron comentarios contradictorios, como «no seas tan agresiva, pero también habla y golpea la mesa, pero no seas tan asertiva y demuestra que eres una líder, pero no anules a otras personas ”, dice Chilazi. “Luego, a medida que ascienden de rango, las mujeres ven que los hombres en puestos de menor antigüedad ganan más dinero que ellas, y en algún momento las mujeres deciden que no necesitan lidiar con esto”, agrega. Su estudio descubrió que muchas mujeres de alto potencial comenzaron a dejar la organización, no porque carecieran de ambición o experiencia, sino porque la experiencia del sesgo acumulativo las desgastaba hasta que a menudo había un incidente final que «rompía la espalda del camello».
A medida que ascienden de rango, las mujeres ven que los hombres en puestos de menor antigüedad ganan más dinero que ellas.
Trate de comprender el sesgo y su papel para reducirlo, pero no se detenga allí. Actúe sobre la base de ese entendimiento para crear un impacto medible en las experiencias diarias de sus empleados en el trabajo.
Muchos líderes dudan en evaluar las culturas de su lugar de trabajo en busca de prejuicios y exclusión por temor a que esto moleste a los empleados o establezca expectativas de soluciones rápidas. A pesar de estas preocupaciones, hacer preguntas directas sobre los prejuicios puede ayudar a responder la pregunta en la mente de todos: ¿Qué podemos hacer? Comience por comprender cuáles pueden ser los procesos específicos que crean barreras para las mujeres y las personas de color, que pueden haber sido descartados como el síndrome del impostor de las personas.
Como nos recuerda Chilazi, muchas organizaciones emplean medidas rigurosas al lanzar nuevos productos, como estudios de mercado, múltiples rondas de pruebas, identificación de desafíos y barreras, establecimiento de objetivos para superarlos y recopilación de comentarios de los clientes. Ella pregunta: «¿Por qué no gestionar el talento, la inclusión de la misma manera?» Nuestras organizaciones gastan recursos desmesurados para saber tanto. ¿Por qué no utilizarlos para comprender cómo nuestros sistemas y prácticas dañan a las mujeres y las personas de color en nuestros equipos?
Karime Rivas.
